发展与渡劫中螺旋上升，东风日产“1000万辆”不复杂
看到东风日产实现1000万辆这条新闻，感慨万千。除了东风日产在2008年9月实现第一个100万辆时我没有写过之外，后面的8个100万辆都有关注过。现在在朋友圈看到东风日产实现1000万辆，再翻回去看看，不由的多生出一些回忆和想法。
絮絮叨叨9个100万辆
东风日产的200万辆，是在2010年9月8日实现的，距离上一个百万辆用了24个月。那次活动我并没有参加，但稿件是我参与写的，这也使得我记录下一件非常重要的事情——东风日产发布了自主品牌“启辰”。
当时的配图是主要是这八个人——时任东风日产副总经理任勇和被称为“启辰七君子”的初始团队。当时任勇说启辰品牌的发布是：“因时而动，顺势而为”。
我对东风日产的300万辆达成已印象不深，查找稿件发现主要是2011年第四季度借助这事做了“大赢家”的营销活动，目的是冲销量。值得一提的是，完成第三个100万辆，东风日产仅仅用了13个月。
时隔12个月之后的2012年10月，东风日产迈过了400万辆。然而，这一次的400万辆并没有举行什么庆祝活动，而且东风日产和其他日系合资车企一样还处于“紧急状态”——早前一个月爆发的“钓鱼岛风波”让整个日系车企的销量跌入冰谷，大多数日系合资车企采用了埋头冷处理的方式，没有日系企业愿意投入营销费用重振销量。
但也正是这个400万辆的契机，让东风日产率先开始破冰，东风日产宣布实施国内汽车行业最大的一次客户关怀和回馈活动。东风日产当时宣布，从即日起，无论是400万保有车主还是未来新购车客户，均可免费享受东风日产推出的“安全保障承诺”，保障东风日产车主在特定意外事件背景下，由第三方恶意造成的车辆损毁以及人身伤害。那次名为“400万份信任”的营销活动不说对销量恢复立竿见影，但很大程度上开始带领日系合资车企走出了阴霾区。
只是受到2012年钓鱼岛风波的影响，东风日产的第500万辆达成的速度比之前晚了几个月，直到2014年3月底才实现。然而这一年是也东风日产的多事之秋，年中杨嵩离职前往日产北美任职，年末因为中方一把手任勇的事情管理层进行了大幅更迭——处在动荡期的东风日产在也无暇庆祝自己的第600万辆和700万辆达成，
2015年的东风日产承受着“三年不过百万”的销量压力，而身后的北京现代和长安福特都已经追了上来。从2011年底提出的“百万年销量目标”算起，四年后的2015年倒数第三天，东风日产总算实现了，听说那天晚上批发数跳到1000000这个数字的时候，营销中心大楼的很多人都哭了。
2016年12月，东风日产终于为自己的第800万辆整车的下线举行了隆重的庆典。那次东风日产的第800万辆下线车型选择了为中国市场专属打造的新蓝鸟。事实上，这一年也是东风日产NISSAN品牌首次过百万辆，因此这次800万辆庆典有着多重意义，也弥补了前一年过百万辆没有庆典的遗憾。
而随着东风日产年销量稳定在百万辆以上，每一个整数关口都不再稀奇，只是“1000万辆”这个数字依然足以让这家15岁的年轻企业兴奋——中国汽车产业已经很久没有出现千万辆俱乐部成员了。2013年11月15日，上汽大众成为国内首家千万辆车企，上汽通用五菱只晚了五天；2014年11月开始，长安汽车、上汽通用、一汽大众在接下来一个月内接连达到1000万辆规模。现在，总算到了东风日产了，如无意外再下来就轮到北京现代了——原本北京现代准备在2017年就实现1000万辆的，却不想在2017年翻了船。
絮絮叨叨的说完过去900万辆的故事，我们可以看到，这并非是一个容易实现的目标。在过去十年中东风日产遇到的风波不少，最终顺利走过了，并且脚步日益加快。更关键的是，相比于长安汽车、上汽通用五菱这样多品牌的自主车企，东风日产 “千万辆”的含金量仅次于大众和通用的合资企业。
你不得不承认，东风日产是国内少有的拥有完整体系力的企业，凭此，NISSAN品牌才能在“中国市场的美誉度并不如丰田和本田”的前提下，让东风日产胜过其他四家日系车企。
前400万辆的野蛮生长
没有一家企业的体系力建设可以依靠外部资源来完成，东风日产也是如此。东风日产的体系力构建，最绕不开的一个人就是任勇，不过在信息刷新飞快的过去四年中，能够记起这个名字的人已经不多了。
东风日产很大程度上不是传统意义上的东风子公司，它更像是一个内部孵化项目。从最早的南方项目，到二十世纪初的风神汽车，到后来的东风有限成立后的东风日产，这家远离东风总部管理的企业是典型的“自力更生”。
东风日产体系力的构建，最早可以追溯到2004年，因为J31那代天籁滞销，刚刚成立的东风日产不得已停线一个多月，全员进行企业文化大讨论。最终中日双方讨论出的结果是，形成一套《东风日产共同行动纲领》，以促进中方和日方的企业文化融合。这个纲领最核心的一点是，解决了最早合资体制下，“双方派驻员应该为谁做事”的难题——以前是为各自股东争取利益，后来发现这样会不可避免的出现内耗，必须把心思统一到为合资公司本体上。
由此形成了一个局面是：在东风日产里，专业的人做专业的事情，中方来管营销，外方来管生产，在之后很长一段时间里，东风日产都是如此。
对外界的接触中，最能体现体系力优势的部门应该算是营销部门。实际上，因为东风日产远离东风体系，这也使得东风日产的人才体系建设都基本得靠自己。最为典型的例子就是任勇招揽来了包括杨嵩、郭伟、文飞为代表的外部人员来负责营销工作——这些人一开始都没有汽车行业的从业经历，在业内人看来是匪夷所思。
一开始他们的职位都并不高，包括现在大名鼎鼎的杨嵩，在一开始只是市场部助理，而文飞也就是科长级别。但随后这个营销团队所爆发出来的营销创新，在2007年那个时代是超越了当时的汽车行业水平的。
当快消品行业出身的杨嵩开始执掌市场部后，东风日产在营销上似乎更偏重于快速传播，大量的事件营销是当时汽车圈少见的，而且在传播上也更注重提炼卖点。
J32天籁上市的时候，杨嵩当时给经销商搞了一本《天籁圣经》的手册，所有市场经理的办公室内必须张贴天籁营销地图，这种举动在其他企业闻所未闻。而且他很善于提炼一些关键词来让传播更简单、直接。至今我还记得天籁那时候的卖点叫“DVC980”——D平台、V6发动机、CVT变速箱和980MPa钢材。又比如事件营销上，2008年底奇骏还请了一波媒体去南极，算是开创了国内车企营销的大手笔。
我后来有一次和文飞聊天，谈及一些日系车企很羡慕东风日产有这么多的营销费可以把营销做出花。文飞却摇摇头说了一番话，大意是，很多人觉得东风日产有那么多的营销资源，可以投放到市场上形成营销攻势，但是要知道东风日产也是从十几万二十万辆规模起来的，都是从没有钱的时代过来的，只不过东风日产现在规模量上来了。
确实如此。“任勇时代”的东风日产是上量最快的阶段，几乎抓住了每一次销量的井喷期。在2010年前后，任勇依然是东风日产副总经理，原来的市场销售总部副总部长陈斌波已经调任东风本田，杨嵩和叶磊两个营销猛将分别担任销售部长、市场部长。经销商大会上用盆子喝酒的气势换来的是销量的大幅增长，东风日产那时候的猛冲猛打被业内称为“狼性文化”。
真正引人注目、显示出东风日产气魄的销售大战无疑是2011年那场中高级车市场大战。那时候升任市场销售总部副总部长的杨嵩提出了一个“哥德巴赫猜想”的计划，准备让天籁冲击中高级车销量第一，展开了一场以价换量的销售大战。一度天籁市场综合优惠幅度高达5万元，直接把第八代雅阁和第六代凯美瑞拖下泥潭，三四万的优惠在那时候比比皆是。至今为止，也是中国汽车市场罕见的价格血拼。
无论后来人如何评论这场销量大战的得失，站在东风日产的角度来说，它是真正抓住了2009年到2011年这一轮销量井喷，用急速拉升的规模量奠定了日系车企第一名的位置——2008年东风日产销量其实不过35万辆，说起来低于一汽丰田和自主品牌奇瑞，可是到了2011年东风日产已经完成了80.85万辆的年销量，远远高于丰田、本田的合资企业。
再细说东风日产的哥德巴赫猜想这个计划，天籁的杀价再厉害，但最终反映到终端的是，用天籁实现了东风日产整个产品序列的销量增长。从某种意义上来看，如果在那个时候没有实现规模上量，错过了2011年最后的黄金时期，无法对本田和丰田形成体量上的压制，那么东风日产可能现在也是二三流的日系合资企业而已。
另一方面，或许是因为东风日产的营销高层并非古板的汽车体制内营销人，那时候东风日产的营销体系能够比其他日系企业的管理层更有人情味，并且更愿意站在一线和媒体接触。直到现在，也很少有企业的公关管理团队几乎能够认识所有的媒体，但是东风日产的公关科上上下下，基本都能跟媒体打上招呼，而不仅仅是依靠公关代理公司。毫无疑问这种公关关系的管理，也是营销体系里的一部分，帮助东风日产打下了不少的传播战役。
任勇时代的商业直觉
事实上，在这一过程中，任勇对东风日产的印记也仅仅是销量上的猛冲，又或者是营销体系的建立。其实，任勇并非是销售出身，他对东风日产今后的发展更多在于其战略眼光，对品牌发展、生产体系的推进则是建立体系力运转的关键。
还是回到2009年，东风日产已经连续数次提案希望在花都新建二工厂，并且连土地都准备好了。可那时候正值全球金融危机蔓延，日产并不愿意投钱在中国新建工厂，外方也并不认为东风日产能够消化那么大的销量。据当时担任制造总部副总部长的王金宁回忆，在卡洛斯·戈恩视察东风日产的时候，在车辆经过花都二工厂地块时，他向戈恩暗示了花都需要新建工厂，戈恩不置可否，回了一句话：“能力不是问题，只要你有市场”。随后中午吃饭的时候，戈恩和东风日产讨论了小型车市场的未来，任勇和团队也展开了第一次启辰品牌的讨论。两个月之后，日产方面同意共同投资50亿建设花都二工厂。
2009年年末，东风日产内部开始正式企划启辰品牌。“做新品牌的创意最早是任（勇）总提出来的，他凭商业直觉认为存在这样一个市场机会。”一位当事人在接受采访时说。
实际上，在东风日产实施花都二工厂建设的同时，东风日产的产能已经不够用了，2010年市场的持续井喷让东风日产等不到两年之后。那时候郑州日产其实有一座即将落成的新工厂，产能有18万辆，最早是规划给郑州日产NV200这类车型。在新工厂落成前，任勇和高管团队在和东风有限商量以后决定接管郑州日产新工厂，用以生产市场热销的逍客和奇骏。事实上，东风日产那时候已经派驻了50名核心骨干进行“东风日产式管理”，完成了管理权移交——只是一开始为了避免外界理解成“东风日产合并郑州日产”，当时用的官方说辞是“奇骏、逍客转产，是东风有限内部的一次资源整合和产能优化”……后来，这里变成了东风日产郑州基地，相继投入了启辰D50、R50等车型。
在2012年任勇除了要解决产能问题，东风日产今后的向上发展也是一个问题。东风日产迅速作出了北上的决策，决定在大连建立一个新的工厂，同一年东风日产就开始研究英菲尼迪的导入。当时任勇接受采访时就说：“我们正逐步推进英菲尼迪的国产化；与此同时，经销商体系也要进一步强化，所以英菲尼迪也会在经销商体系的扩张中，给予NISSAN品牌的经销商机会。”
据说，当时英菲尼迪品牌是希望借鉴奥迪模式，归属于东风日产下面，而非现在的独立公司——如果真的按照最初的计划，或许现在的英菲尼迪在中国市场上也不会这么尴尬了。
其实在2010年，任勇还做出一个决定，将日产聆风悬挂启辰的标识，并以启辰晨风的名称推向市场。这款车在2012年上市，说起来是合资品牌真正的首款量产纯电动车——整个市场决策在8年前就做出、6年前就推出量产车，那时候根本没有什么造车新势力的事儿。
过渡时代的稳字当头
大连工厂落成后不久，任勇的名字就因为众所周知的原因从东风日产后半段的发展中消失了。还没有步入2015年，东风日产就开始进入一个慌乱的过渡时代，后来包括叶磊、文飞等一批人离开，还有四大区制度的变动，长期稳定的中层管理突然变动，对企业发展有着重要影响。
这时候临危受命的是周先鹏，他从党委书记的行政职位上坐镇东风日产经营管理一线。这时候东风日产的体系力优势就显得尤为重要，周先鹏作为制造管理板块出来的管理者，对销售市场的业务有着一定隔离感。好在那时候，陈昊已经从东风南方总经理职位接手了市场销售总部副总部长差不多大半年，销售版块的业务已经足够稳定。
更合适的一点在于，无论是周先鹏，还是陈昊，其实他们都不是那种太过于追求销量数字、反而是很稳健的管理者。这一点可能和两个人类似的工作经历有关——两人都在东风日产子公司呆过，也都做过行政工作。尤其是陈昊在东风南方当过三年多的总经理，带领这个东风日产自有的经销商集团实现了年销量10万辆的业绩。
另一个问题是，周先鹏和陈昊所面临的压力不仅仅在于企业管理层的架构，更在于东风日产已经背负了三年的“百万辆目标”，迟迟不能达成，已经成为这一时期东风日产人的心魔。而曾经的对手北京现代在2014年销量达到了112万辆，差不多甩开了东风日产接近20万辆规模，而随后则是长安福特以18%的增速来到了80万辆规模。这一年，东风日产的增速仅仅为2.8%。
这时候东风日产选择的策略是重新调整之前激进的数字（销量目标），将2014年的110万辆目标下调到100万辆，这样更有效的将力量集中于“年销量破百万辆”上。随着销量目标的回调，东风日产也开始重新调整销售运营体系的效率。此外，东风日产开始调整其品牌战略方向——从年初开始，鲜艳的红色成为东风日产新的标识色彩，以“YOUNG NISSAN”战略在年轻化市场赢回份额，这和早先东风日产过于中庸的形象区分开来。
2015年帮助东风日产赢回这一仗的产品包括正处于热销期的新奇骏、全新逍客和新蓝鸟，这些全新车型为东风日产提供了坚实的销量基础，即使在销量上并没有太过抢眼的增长，但对于经销商的盈利结构上，新款车型带来的利润增加是显而易见的。
2015年东风日产完成了年销量过百万之后，2016年的东风日产再次提出了管理效率的问题，裁撤了原有的四大区体制，改为12个营销中心，营销权限收回到总部，而地区主要推进销售工作。在陈昊看来，这样的扁平化管理将建立起营销生态体系，并且他还主张与核心经销商建立沟通机制，快速解决经销商的问题，提升经销商的运营能力在2016年，东风日产的销售增速得到了明显加快，超过了108万辆的原定目标，增速达到10.9%。
这时候的东风日产已经开始进入了更为体系化运作的阶段。比如东风有限将启辰单列出来独立运营后，再次让东风日产管理层有所变化，周先鹏去统管启辰品牌，王金宁成为东风日产一把手。一开始，制造总部总部长出身的王金宁在媒体面前是拘谨的，甚至每一次面对媒体东风日产公关部门都会格外紧张，但这时的东风日产运转的效率并不会受到什么影响，企业的推进速度并不会受到领导层的变化而突然失速。
可以说，东风日产已经完成了体系力的建立，无论是谁坐在什么位置，整个企业的运转依旧如常。
千万辆之后，时不我待
随着百万辆体系的形成，东风日产其实也有很多变化，一个典型就是日产方派驻了越来越多的营销人进入东风日产，这是前所未有的。2016年7月，负责日产墨西哥市场的埃尔顿·谷硕成为东风日产新一任总经理，他也是东风日产出现的首位擅长营销的外方一把手。
在此之前，日方也找来了台湾籍高管刘宗信来担任市场销售总部总部长职责，他是第一位在这个职位上会说中文、理解中国汽车市场的日产方派驻员。刘宗信之后，日产方面挖来了上汽大众大众品牌销售高级总监辛宇担任总部长一职，这又比刘宗信这个台湾人更进一步。
不仅如此，日产还在中国设立了全新的管理体系——日产汽车高级副总裁、日产中国管理委会员和东风有限总裁开始分离，日产中国管理委员会主席成为实际意义上的日产在中国市场的最高管理者。而在此之前，东风有限总裁往往兼任这一职务，换句话说，以前日产和东风合资公司的一把手直接向日产CEO汇报，而现在则隔了一层，对于东风有限子公司的东风日产来说，决策流程多了一级。
我们并不想去猜测为什么日产要在中国市场设立更为复杂的管理层级，但是从当前的形势看来，已经迈入百万辆体量的东风日产必然会因为其规模优势而备受重视。合资体制限制了众多外资车企的决策流程，但是对于希望争雄全球市场第一的戈恩来说，东风日产是不能出丝毫差错的。
事实上，东风日产在进入千万辆规模以后，面临更多的问题在于外部环境的变化。我们可以看到电动化的未来，也能知道互联化的前景，仅从日系合资车企来看，东风日产绝对走在前列。
可是东风日产现在已经不再是和丰田、本田合资企业相比了，前面站着的是通用和两家大众，身后还有越发凶猛的吉利和长城。
驾仕结语：
当东风日产跳脱出日系之间的比拼，而放眼到大众、通用们的2020年规划，东风日产的时间是紧迫的，无论是产品线还是技术投入都暂且慢了半步。同时在品牌升级上，我们可以看到大众和通用都在其体系内加入了豪华品牌，接下来东风日产会不会进一步考虑整合英菲尼迪呢，也是需要快速拿出决策的一个问题。
对于千万辆之后的东风日产来说，太多事情要做，时不我待，只争朝夕。
文｜JackieLXX
图｜网络