万达的字典里没有不可能！一文道出万达强大执行力背后的大智慧
1.说到做到：开工时就确定开业时间，绝不延误
2015年4月，一条画着万达LOGO矢量图标志的横幅在朋友圈被疯传，“掉皮掉肉也绝不掉队”的狠话似乎更验证了万达人那“宁愿累死自己，也要饿死同行”的“腹黑”之心。不过，话又说回来，这样的倔强、这样争强好胜般的“腹黑”，恐怕每个人的内心深处都或多或少有那么一丝吧。只不过万达人表现得更堂皇一些、更大气一些。因为，他们敢光明正大地说出来。
听听，掉皮掉肉也绝不掉队，这得多大的决心啊！万达人为什么这么拼？不是王健林给他们灌了迷汤、洗了脑，而是不拼不行。全公司上下所有人都在拼，谁也不愿意自己比别人差。换句话说，在万达，已经形成了这样一种拼搏与争强的执行文化。
文化的根基是什么？是认同，当然，也有利益！“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的好事普天下都没有。万达的员工之所以对万达的归属感这么强，愿意为万达的发展竭尽全力，说白了，为的不过是前途和钱途。
这个世界本就是个现实的世界，我们每个人也都不是生活在理想国里。人得吃喝拉撒，得柴米油盐酱醋茶。这些都哪里来，只能自己去争取去拼搏。举个最直接的例子，同样条件的两家企业，一家给你十万年薪，一家给你一千万年薪，你选择哪个？
答案不言自明。
万达的执行力强，强在哪，就强在凝聚力和向心力，换言之，是强在文化上。
一个人的力量或许有限，但一百个人、一千个人、一万个人呢？十万个人心往一处想、劲儿往一处使，那种强力你能够想象吗？
以前，常常听别人提万达的执行力，提万达速度，但执行力这个词其实很虚，看不见也摸不着，强不强的也就红口白牙那么一说，谁都不知道。不过，在见到了四川广元万达广场那条“嚣张”又“腹黑”的横幅之后，不管是谁，恐怕都要揪着执行力这个词来掰扯掰扯了。
说实话，万达的执行力强绝对不是吹出来的，而是真的。别的不说，单单说到做到这一点就是大多数企业都做不到的。
万达有一个传统，每年九月都会召开商业年会，开年会自然不是吃喝玩乐，而是招商，另外，也是立“军令状”。“军令状”的内容很简单，就是万达下一年的商业计划，如要建设多少广场、多少物业、多少影院、多少百货、多少购物中心等，这些项目什么时候开工，什么时候开业，“军令状”上都写得清清楚楚，与会的数千商家、数万人都是见证。
万达之所以这么做，除了敦促自身不断地发展进步，敦促员工时时刻刻不能懈怠之外，很大一部分原因还是为商家着想。举个例子来说，万达承诺明年五一广场开业，那么入驻广场的商户在五一前的几个月就能着手准备，备货也好、招聘人员也好、搞宣传也罢都能有条不紊地进行，等到开业的时候还能借着万达广场的人气和商铺的集群效应来一个开门红。这和王健林“有钱大家一起赚”的初衷是一致的。
当然，商人逐利，不会真就这么高尚。万达这么做，本身也有着自己的利益考量。万达敢这么做，能这么做，那是因为它自信，因为它能做到！从业28年，转型做商业地产15年来，万达每一次都是开工的时候就确定开业时间，而且，从来都没有延误过！
万达能做到这一点，凭仗有二：
第一，模块化的管控。
万达有自己的模块化软件，这款神奇的软件不仅将所有的项目都分成了八个不同的类型模板，而且，每一个模板，每一个项目都按照不同的情况给出了详细的节点实施步骤，每个项目大体上分成350个节点，每个节点之间都无缝对接。只要按照模板依次执行，项目的工期基本上就不会延误。而且，为了避免天灾人祸、不可抗力等因素带来的延误，万达每一个项目公司在总部大模块之下还都有自己的内控模块，内控模块与总模块相互咬合、矢量一致，但规定更严苛，步骤更急切。一般说来，内控模块中的项目任务完成日期要比总模块的任务完成日期最少提前30天。比如，四川广元万达广场6月5日开业，那么5月5日的时候，广元分公司方面基本上就已经完成了所有的开业准备和任务。
第二，万达的执行文化。
文化是什么？简单地说，是一种信仰，一种共同的价值认知，一种理想和信念的认同。在万达，每一个万达人骨子里都有着万达精神，这种精神从进入公司的那一刻起就已经深深地刻印到了骨子里。
古人云：“近朱者赤，近墨者黑。”当你身边的每一个人都具有卓越的执行精神时，你自己在不知不觉之中也会被感染。当你身边每一个人都“开跑车”的时候，你自然不甘心自己只“骑自行车”。每一个人天生都有一种竞争意识和竞争思维，没有人愿意承认自己比别人差，更没有人愿意成为一个执行力超强的团队中的“吊车尾”，为了不掉队，万达人也会强迫自己必须高效起来！
再者，万达是一个高效协同的集体，需要的也是追求卓越的人。假如你无法承受重压，假如你注定要掉队，那么与其在万达“蹉跎”，倒不如另谋高就。总而言之，万达是一个时时都处于“备战”状态的集体，每一个万达人都有一个追求，那就是快速出击、打胜仗，一场没有取得完全胜利的战争与失败无异，一次不高效的执行也等于没有执行。有了这样的信念，万达人想要执行力不高都是难事。
另外，除了优越的执行文化和强有力的模块管控之外，万达能够说到做到还有一点原因，那就是它的资产模式。
1988年，计划经济时代，西岗建筑开发公司采用的是公有制为主的资产管控模式。在公有的基础上，逐步加大集体和私有成分，不断探索，不断转型。1993年，股份制改造完成后，已经决心走出去的万达再次改组，成为了一家地产中心化的公司，商业地产逐渐成为核心业务，订单地产更烜赫一时，给万达带来了无限的利益。但随着新经济时代的来临，订单商业已经不再适合蓬勃发展的万达。因此，2014年，王健林在创业家思享汇上提出了万达的未来之路——轻资产。换句话说，也就是去地产化。以前所有的万达广场都是自租自建自售，但以后不会了。万达要渐渐地变成一家服务公司，只“出智”，不“出资”，只负责选址、设计、管理等，用别人的钱来为自己牟利。这种想法很好，也在逐渐的实现之中。
王健林说：“到2025年，万达要争取开业1000座万达广场。”
他能做到吗？万达能做到吗？万达说到做到的神话能否持续？我们拭目以待。
2.算到拿到：所有项目的决算成本都低于预算目标
2014年4月12日，万达集团董事长王健林在上海中欧国际商学院发表了一篇题为《解密万达执行力》的演讲。在演讲中，这位万达经济帝国的缔造者用朴实而简练的语言向大众阐述了万达的执行力秘密。其间，自然也不免提及万达强悍执行力的两点突出表现。第一，说到做到，上一节我们已经阐述过。下面，我们就说说第二点，也就是算到拿到。
算到拿到，从字面意思来看，就是说只要是万达算到的就肯定能拿到。
这么解释，似乎有些过于儿戏和肤浅了，但实际上，万达所谓的算到拿到还真就有这么一层意思。具体地说来，所谓算到拿到实际上是要分开来看的。算到，指的是万达所有项目的决算成本都低于预算目标；拿到，一指的是能够按照预算成本拿到土地，二则是指万达每个项目拿到手的净利润都会高于当初的预期目标。
要是这么说你还有些懵懂，那么咱们就举个形象一点儿的例子。
比如，你有200万元的存款，你想在某二级城市的郊区盖一个简易的汽车修理厂，预计修理厂的年利润能达到50万元，盖修理厂花费100万元，拿到你相中的那块地预估要50万元，其他的运营成本要30万元。
结果，你最终拿地花了45万元，盖修理厂花了98万元，修理厂的年净利润达到了60万元。
这就是算到拿到！
例子有些粗糙，但大体上就是这么个意思，异曲同工。说白了，算到拿到的本质实际上就是成本控制。
成本好控制吗？
这个不好说，要看你从事的是什么行业。要是修理厂、理发店、小卖部这种小本经营、不可控因素少的，自然能够很轻易地实现成本控制。但就不动产，尤其是商业地产领域而言，想要做到精准的成本控制，那实在是太难了。
商业地产不是制造业，不能批量化地进行生产，产品也没有绝对标准的设计，而且生产周期特别长，资金占有率高，投资回报率虽然也不低，但回报的周期却很长，动辄三四年、五六年，资本不够雄厚的企业就是硬拖都能被拖垮。
就拿建设一个购物中心来说，要建购物中心，首先得拿地，拿地要多长时间？这个没准，政商关系好、路子广的，也许几个月就拿到了。可是公关若是做得不好，或者你相中的那块土地在出租出售方面有政策限制，那么能不能拿到都两说。就算能拿到，要是过了个十年八年的，黄花菜都凉了，还建什么购物中心！
退一步来讲，土地顺顺利利地拿到了，就万事大吉了吗？
后面需要操心的事情还有很多。购物中心建设之前要先考察先设计吧，设计好了要建设，找谁建，建设中出了各种问题谁负责？购物中心要建成什么风格的？开业的时候要邀请谁来剪彩，建成之后要邀请哪些商家入驻？入驻的商家都谈好了吗？购物中心的业务中心确定了吗？林林总总，各种问题，千头万绪。而且，不管是做什么项目，拖延的时间越长，产生变数的可能就越大。谁也不能保证只要你立项了，你拿地了，你建设了，就一定能顺顺利利地开业。各种工程烂尾的不知道有多少。因此，对绝大多数企业而言，建造一个购物中心，决算超支是肯定的，能够超支20%以内都要烧高香。但这种事在万达却不会发生。
万达做商业地产15年，大大小小的项目也不在少数。但不管是什么项目，广场也好，酒店也好，度假村也好，没有哪一个项目的决算超过了预算，说花三个亿那肯定就花三个亿。
众所周知，在万达，没有PK，也没有不可能。只要目标任务确定，没有人会唧唧歪歪，大家都会为了完成任务绞尽脑汁地想办法，而不会磨磨叨叨地先为任务完不成找一个情有可原的借口。
事实上，万达也从来都不需要借口，谁找借口谁走人，没得商量。任务困难，你可以提，困难在哪里？全都列出来，一条一条地解决。但你要是直接说做不到，那肯定不行的。就说预算这种事，你要真觉得预算太少，办不成什么事情，你可以和上级去反映，可以把你的实际困难全都说清楚，总部领导也不是不通情达理，真要是给得太少了，肯定得改。但要是预算已经定了，在那之前你也没提什么困难，那么就算是预算给少了，你也要按着这个数字来。
万达人对自己就是这么严、这么狠，算到拿到也就没什么好奇怪的了。
另外，万达虽然不是高科技企业，但却是整个地产行业中最“时髦”、最“先进”的，慧云管理系统、计划模块化软件，应有尽有。在这些高科技成果的支持下，万达成本部做出的预算方案基本上是八九不离十，都特别务实，不多给，也绝对不少给，预算做得很充足。如是，决算低于预算也就很好理解了。
说到做到、算到拿到，是一种执行力的体现，也是一种文化内核的体现。而文化这种东西从来都是独一无二、难以复制的。万达的执行文化独一无二，执行力自然也独一无二，这毋庸置疑。
3.万达“快”字当头
把一块石头扔进水里会发生什么？
石头会下沉！
如果不想让石头下沉，手边又没有其他的辅助工具，怎么办？
很简单，造势！
孙子兵法有云：“激水之疾，至于漂石者，势也。”
只要水流速度足够快，急流产生的势就能让本应该下沉的石头漂起来。
这个道理，懂得人很多，但真正做到的，或者说真正把它应用到实践中、生活中、事业中的却并不多。
“激水之疾”是什么？快！
现代社会，就是一片巨大的“海洋”，海洋中有着各种各样的“鱼”，有大鱼、小鱼，有红鱼、黄鱼，有鲤鱼、鲫鱼，有小丑鱼、金枪鱼，不同的地区有不同的鱼类，不同的鱼类又因为某些原因而集聚成一个个或大或小的“鱼群”，这些“鱼群”就是企业。
“鱼群”想要壮大，想要生存得更好，办法只有一个，那就是遵从“海洋”中优胜劣汰的法则，不断地进行“吞噬”，“吃掉”那些“弱小”的“鱼群”来保证自己的存活。不是残忍，而是物竞天择、适者生存。
不过，话说回来，长江后浪推前浪，时移世易，“海洋”的规则也在不断地变迁，大鱼吃小鱼自然无可厚非，但如果小鱼的速度足够快，大鱼想吃却追不上。所以，追根究底，从古至今，“海洋”最基本的生存法则其实是“快鱼”吃“慢鱼”。
“快是一种战略。”
“万达一定要快，要再快一些。”
“再不抓紧就来不及了！”
万达集团董事长王健林一直都这么说，大会小会不断地强调。现在，万达每一个人对“快”都形成了近乎本能的条件反射。
王健林为什么这么重视“快”呢？
原因有很多，但概括起来，大体上有两点：
首先，如前文所言，快是一种战略，也是企业运营的一种艺术，万达之所以能够成就速度神话，靠的就是“快半拍”。
1993年，刚刚完成股份制改造的万达不顾国内商业环境的不稳、不顾外界对改革持久性的担忧，撒丫子就从大连跑到了广东。
跨区域发展难吗？很难。万达第一个跨区域的试水项目是在广州开展的，因为“水土不服”，这个项目遭到了重大挫折，或者，换句话说，在广州打拼的那几年，万达基本上没赚到钱，也就做到了保本。可是，几年的探索却让万达积累了无数宝贵的经验，也让万达抢占了先机。当万达的标志在全国各大城市盛放的时候，许多房地产企业这才猛然惊觉。然而，现在醒悟，却晚了，也慢了。
2000年，世纪之交，住宅地产开发领域方兴未艾，抱着“摇钱树”的万达却巴巴地跑去涉水，转型做了在国内还没有成型的商业地产。为此，王健林不知道被多少同行嘲笑过，但他却始终泰然自若。2010年前后，鉴于国内房产行业的乱象，国家强势发布了调控文件，住宅开发一下子黯然失色。这个时候，商业地产这根“救命稻草”才被人们注意。可也就是这个时候，人们才发现，商业地产领域已经插满了万达的旗帜，订单地产蓬蓬勃勃，万达广场更悄然成为了城市的中心。“快”了一步的万达早就已经把最肥美的肉吃掉了，其他企业即便资本再怎么雄厚，最终也只能分得一杯残羹了。
古人云：“天下武功，唯快不破。”
江湖如此，商海也如此，方今社会本就是一个变速、加速的时代，一步慢步步慢，一步快则步步快。
无论在任何时候、任何领域，第一个吃螃蟹的人总是能得到最大的利益。对于万达的“快”，王健林一直都引以为豪。当被问及太快了会不会不稳、会不会为他人作嫁衣裳的时候，王健林坦然一笑。在他看来，万达的速度是建立在高效执行力上的，万达的根基很雄厚，没有什么不稳。而且，万达既然走出了一条新的道路，就不怕别人模仿。模仿这种事或许真的是通往成功的捷径，但当一个企业选择了模仿的时候就等于自动放弃了“快”的优势，放弃了成为领跑者的机会，那么这家企业最后的成就终归有限，更何况，模仿也不是一件容易的事情，有的时候，画虎不成反类犬也就不足为怪了。
“2010年起，万达集团在原有的四大支柱产业的基础上，增加了旅游度假产业。长白山国际旅游度假区、武汉中央文化区、大连金石国际旅游度假区和西双版纳国际旅游度假区等旅游产业项目正在紧锣密鼓地开发建设中。其中仅长白山国际旅游度假区的投资规模就超过200亿元，显而易见，旅游度假产业已经成为了万达发展的一个重心。”
五年前，王健林这么说，于是，在其他房地产企业还在商业地产领域试水的时候，万达已经快一步做起了“文艺人”。并购AMC院线之后，原本在文化领域籍籍无名的万达一下子就成了全球最大的院线运营商，《阿凡达》《行尸走肉》等经典影片给万达带来的不仅仅是票房、是收益，还有巨大的声誉。
2015年的时候，就在所有人都在为万达快速的海外扩张步伐而惊叹的时候，王健林再次“重磅出击”，提出了“去地产化”的建议。万达要再次转型，要做轻资产，要“出智”，要用别人的钱来为自己赚钱。这次转型最后的结果如何我们不得而知，但就目前而言，万达无疑又“快半拍”，走到了其他企业的前面。
当然了，万达这么“快”，甚至把“快”奉为企业文化的核心，不仅仅是因为独到而卓越的眼光，还因为万达不得不快。
这么说你或许会感到很不理解，万达本身就是国内的商业母舰，资产逾5000亿，家大业大、财大气粗，有谁能逼迫它？
说实话，国内这片“浅海”中已经没有了，但在全球这片“深海”中能让万达感到强烈危机感的还有很多。
“万达必须再快一点儿。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”王健林曾经对媒体这样说。
伴随着中国对外开放的广度和深度加大，美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地等国际房地产巨鳄涉足中国市场已经成为一种大势，不可避免。在这种情况下，中国的房产商怎么自保、怎么在未来的竞争中依旧能独领风骚就成了大问题。
对于大多数国际资本而言，它们的募资成本都很低，最多也就2%—3%，也就是说只要利润达到5%，它们就不会亏本。但中国地产商呢？就万达而言，万达的募资成本高达8%，这也就是说，如果一个项目的利润只有10%，那么万达就得不断地往里面倒贴钱。如此“劣势”之下，万达除了在政策保护期内多做项目，加快扩张步伐，根本就没有其他更好的方法可想。
当然了，如果万达只想窝在国内的小池塘中称王称霸，那现在完全可以坐吃老本，没必要这么拼。但是从“国际万达，百年企业”的愿景中我们就不难看出，万达是有野心的，王健林也雄心勃勃。打从一开始，万达要的便不是苟延残喘，不是自保，而是成为世界地产领域的龙头。
如此一来，万达就更没有理由不快了。
换言之，万达的快或许真的是迫不得已，但逼迫万达的除了外界强有力的竞争对手，更多的却还是万达自己。
有哪个企业家不想登临巅峰、俯视群雄，又有哪家企业不想成为行业的领跑者？没有！
快的最大优势是什么？说白了，就是一种心照不宣的另类垄断。其他企业都没有，就万达一家有。试问，还有比这更大的优势吗？等其他企业缓过劲来，万达的经验也积攒够了，做到“人有我优”绝对绰绰有余，甚至直接跳出红海，再去开辟一片新的蓝海也不是不可能。
快一步与慢一步的差异是什么？也许是一个成功的机会，也许就是整个世界，谁能说得准呢？
但不管怎么说，快是一种战略、一种艺术、一种优势、一种先机，每一个成功的人、每一家成功的企业之所以能够商海弄潮，最根本的原因也一定是“快”字当头，譬如万达。
4.领导以身作则
不知道从什么时候起，只要是谈企业，所有的人都必然会谈及一个词，那就是企业文化。
企业文化是什么呢？
众说纷纭。
王健林说：“企业文化是企业在长期生产、经营、管理实践中逐步形成、不断发展的、具有企业特色的理念、价值观、制度、行为方式等的总称。”
在他看来，人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次则是经营文化。如果企业即人，那么文化就是整个企业的灵魂。
一个人失去了灵魂会怎样？
你能想象吗？或许，他已经不能称之为人，而应该叫作植物人，或者行尸走肉。
人如此，企业其实也如此。
对一家企业而言，良好的企业文化不仅是指路明灯，更是最好的凝聚剂和润滑剂。有了它，企业的员工就能拧成一股绳，相亲相爱、互助团结，为了同一个目标、同一个理想而不断地努力，不断地拼搏。
用美国著名学者特伦斯·迪尔的话来说就是，“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化；企业文化导致决策的产生、人员的任免，并深刻影响着员工的行为、爱好和习惯。同等条件下，企业文化强的企业发展要更好，反之则更弱”。
这段话很精辟，世界上许多成功的企业也将之奉为圭臬，万达集团自然也不例外。事实上，万达的企业文化一直以来都为人所津津乐道，而成就万达文化的，除了员工的努力，更多的却是包括王健林在内的所有领导的以身作则。
中国有句俗语：“火车跑得快，全靠车头带。”万达是一列高速行驶中的磁悬浮列车，它的车头，无疑是王健林。
作为万达集团的绝对控股人，王健林可以算得上是中国豪得不能再豪的大财主，可以说万达偌大的家业有很大一部分都是靠他一手打拼出来的。他是民营企业家，没有国字号的背景，自然也不会被各种条条框框所约束。既然有钱了，完全可以任性。但王健林却没有这样做。在万达，他就是一个标杆，一面永远都迎风招展的旗帜。他是个狠人，对员工的要求很严苛，但整个万达集团却没有一个人对此不服气。为什么？因为王健林对自己的要求更严！只要是要求员工做到的，他自己一定会先做到，并且比其他人做得都要更多更好。
王健林是根正苗红的革命后代，他的父亲王义全老先生曾经参加过长征，后来更是官至副部级。作为“官二代”的王健林却没有像其他纨绔子弟那般纸醉金迷，而是毅然参军入伍，部队18年的磨炼让他身上不仅多出了一种铁血干练的气质，而且造就了他良好的行为习惯。
从万达成立到现在，作为董事长的王健林每天都是最早到公司的。他每天六点不到就起床，七点之前肯定到公司，中午不回家，晚八点之前很少下班。一年365天，他有360天都在公司忙碌，哪怕是过年的5天“假期”，他的生活中也少不了万达的影子。他不喜欢泡吧，平时也没有什么娱乐，除了工作还是工作，用“工作狂”这个词来形容他都略显分量不足。每次开会，“压轴”的王健林总会提前5分钟到场，会议开始之后，他的手机从来没响过一次，他说八点散会，那肯定就是八点。有这样的董事长，万达的员工要是没有超强的时间观念，不用别人说，自己都会感到不可思议。
有时候，王健林做事很固执，很严厉，但他不会无理取闹，他要求你做的工作一般都是你必须要做的，他要你执行的也肯定是你能够办到的。人尽其用、量体裁衣本就是他的绝活。在他的带动下，万达的高管们大多都练就了一手识人、知人、善用人的本事。可以毫不夸张地说，只要你是金子，在万达就肯定能发光。只要你是明珠，万达就不会让你蒙尘！
作为万达制度的缔造者，王健林对制度和文化的捍卫也无以复加。比如，万达有一条规定：所有员工的亲属都不能在全集团范围内任何一家公司任职。规定很铁血，有些不近人情，当初定的时候，许多人都认为这一条根本就实行不下去。毕竟，谁家没个七大姑八大姨的，谁还能与世隔绝、不卖个人情。可万达这么规定了，王健林也这么坚持了。
王健林的兄弟很多，有四个，哥哥出息了，当弟弟的自然免不了有沾光的想法。别的不说，随便在万达一个项目分公司当个副总，那也够普通人奋斗一辈子了。但当弟弟们提出进入万达的要求之后，王健林却断然拒绝了。他说，我可以出钱给你们创业，但进万达绝对不行。为此，四个弟弟没少抱怨，不过到最后也没拗过王健林，都老老实实地回了绵阳老家，做起了小生意。
“大老板”都以身作则了，其他的高管自然没有破例的理由。
总而言之，还是那句话，文化是企业的灵魂，也是企业发展壮大的关键，企业的文化需要不断地打磨和经营，而经营文化的核心要义不是其他，而是领导的以身作则。只要领导够担当、够优秀，企业的员工自然也个顶个的能干。这话或许有些武断，但还是有一定道理的。不信，你可以看看万达，王健林的执行力超强，万达的员工也个个高效。这是奇迹吗？不是！说白了，其实就是榜样作用，是领导效应。那些成天喊着提高执行力，自己却拖拖拉拉、正事不干的企业家们着实该好好反省一下了。
5.万达的字典里没有不可能
“世界上没有解决不了的问题，只有不想解决问题的人。”这样的话，很质朴，也很精微。
北山愚公，年且九十，一簸一箕，能移平万丈高山；
东海精卫，稚嫩柔弱，一石一枝，敢填埋浩瀚汪洋；
荒野水滴，孱弱卑微，年年月月，能滴穿厚重山石；
……
世界上有什么事情是不可能的呢？一千种困境总有一千零一种解决办法。关键是，你有没有解决问题的勇气、智慧与坚持。
拿破仑·波拿巴说：“‘不可能’三个字，是我字典中所没有的。”同样的话，在以军事化、集权化管理著称的万达虽然没人说，但却仿佛一种最深沉的烙印烙进了每一个员工的心中。
2014年，王健林惜败马云，无缘中国首富，但这样的惜败，却并不能将万达的光辉遮掩。作为一家连续八年，业绩环比激增30%的企业，万达在地产界依旧是不败的龙头和神话，而缔造这份神话的“神器”之一，便是万达那“没有不可能”的超强执行文化。
是的，在万达的字典中，“不可能”这三个字同样也不存在。
只要是万达确定的目标，万达就一定会做到，不管这个目标多么难以实现。
2009年，万达集团董事会决议耗资50亿在广州打造万达第一座A级旗舰店——白云万达广场。原本，在万达的项目计划表中，白云万达广场的建造时间是两年，亦即2010年年初动工，2012年竣工。然而，因为2010年11月中旬第十六届亚洲运动会将在广州举行，所以，广州市委市政府的领导特别希望白云万达广场能够在亚运会之前竣工开业。如此，不仅能向国际友人更好地展现广州风貌，也能给万达做个免费的跨国广告，有害无利。然而盖房子不是包饺子，不是说你想加速就能加速的，万达不可能为了赶工期而自砸招牌盖一批烂尾楼。所有人都知道，慢工出细活，既想要质量又想要速度，这可能吗？
不可能！但这种不可能在善于创造奇迹的万达面前却不攻自破了。
既然已经作出承诺，那么即便是不可能也要创造条件将之变成可能。这是王健林的信念，同时也是万达的信念。
为了完成承诺，万达内部团队高速运转起来，不断地修改工期、预算、人力配置等各项计划，调动一切可以调动的资源，集思广益、想出各种各样的点子。同时推出丰厚的奖励计划，激励和鼓舞建筑团队，多管齐下。历时11个月，占地数十万平方米的白云万达广场在业界一片惊叹的目光中开业了。那个时候，亚运会还处在倒计时阶段。
白云万达广场的建筑速度开创了业界之最。然而，快工之下，万达的“活儿”依旧很“细”。白云万达的质量并不像人们想象中的那般粗制滥造；相反，作为广州市的新地标之一，白云万达的质量和效益都无可挑剔。即使广场方圆一公里根本就没有住户，但广场日客流量却依旧达到了惊人的七万之多。白云万达广场内的万达影城、万达酒店等各项产业在万达内部产业链中的排位也一直居高不下。
毫无疑问，万达创造了奇迹，将不可能化作了可能！
秘诀是什么？
业内业外很多人都想知道，带着强烈的好奇心不断探寻的企业家也有不少，甚至，在一次企业家聚会上，有一位与会嘉宾曾问万达的执行董事：“万达这么快是不是因为不行就抽鞭子？”董事哑然失笑。在竞争已经白热化的商场，人才从来都是最宝贵的资源。万达是实行军事化管理，但可没有愚蠢到用“抽鞭子”的方式让企业上下离心。事实上，万达的凝聚力超级强，而万达的“快”，原因也没有其他，只有一个，那就是“没有不可能”的执行文化。
这种文化一直都贯穿在万达的血液中，生生不息。
2011年，辛亥革命百年纪念，作为主会场所在地——武汉瞬间举世瞩目。那个时候，万达在武汉的项目有不少，但最著名、最重要的自然属楚河汉街。作为全国第一商业街，楚河汉街不仅是辛亥革命百年纪念的一号工程，同时也是国务院批准的“六湖连通水网治理工程”的首个工程。不管是万达自身，还是武汉市委、市政府，都对这一工程寄予厚望。因为10 月7日百年纪念大会即将开幕，所以，武汉市高层领导都希望有着“现代清明上河图”之称的楚河汉街能够提前开业。这样的要求有些突兀，也有些强人所难，但王健林答应了。
10个月建成一条长1.5公里的商业步行街可能吗？或许有可能。但10个月建成一条长1.5公里的、全球领先的商业步行街可能吗？根本不可能！然而，在王健林的带领下，万达人想尽一切方法，做出各种各样的努力，最后将这种不可能变成了可能！
2011年10月上中旬，台湾新党主席郁慕明先生应邀访问武汉，在武汉市委书记和市长的陪同下一起参观了楚河汉街。漫步街头，郁慕明先生十分动情，甚至为武汉能精心保护这样一条民国古文化街而对领导们表示了感谢。那个时候，郁慕明先生全然没有发现眼前充满了民国建筑风情的楚河汉街其实是一条全新建造的街道，甚至建成时间都没超过一个月。万达的建筑质量和底蕴，可见一斑。
除了楚河汉街和白云万达广场，在“没有不可能”这一核心执行文化的影响下，万达人创造的奇迹还有很多很多，比如举世闻名的万达长白山国际度假区。这片与其说是度假区不如说是顶级旅游小镇的地方不仅是万达的心血，也是长白的骄傲。为了“说到做到”，保证度假区准时开业，万达打破了建筑界冬季不施工的规律，数十支工程队冒着凛冽的北风在深可及腰的皑皑大雪中奋战了将近半年，其间多少辛苦、多少故事我们无法想象，但只要想想却总会热泪盈眶。
还是那句话，世界上没有解决不了的问题，只有不想解决问题的人。2013年年底，万达青岛东方影都的员工用16天的时间创造了30亿的销售额。是的，是30亿，不是30万、300万！在结果出来之前，这样的“奇迹”谁又能够想到。所以，不要说不行，不要说不可能，尤其是在你没有竭尽全力的时候。
也许，对于很多自忖谦谦君子、崇尚自由和开放的企业家来说，万达王健林的成功总是带着一股铁血、霸道和“野蛮”的气息。然而，有的时候，“霸道”也是一种可爱的特质。若是没有王健林的“霸道”，或许，万达也会被圈困在“不可能”的窠臼之中而泯然众人，举世惊叹的万达神话也不可能出现。
世间商人千千万，企业万万千，每一个企业都有着自己的核心文化与执行理念。没有优劣，没有对错，只要经得起岁月和商海的考验，那就是成功的。在实业领域，尤其是房地产领域，万达是当之无愧的巨头。他的成功有很多方面，但“没有不可能”的执行文化却是重中之重。
6. 万达的“逆商”：在逆境中不断积聚力量的能力和不断进
取的精神
人有的时候其实是一种很奇怪的生物。
同一道题，第一次错了，改正之后，第二次还会在同一个地方错。周而复始，直到高考的时候也出错，才会记住。
同一条路，同一道坎，第一次在这里摔倒了，爬起来之后，第二次还会在同一个地方摔倒，一次又一次，直到摔得头破血流才会真正记住。
“吃一堑，长一智”，大概就是这个道理。
这倒不是人天生善忘，而是因为伤口不够深。
若是教训足够惨痛、伤得足够深、足够狠，不管是多健忘的人都不可能忘记。并且，同样的错误他也绝对不会再犯第二次。
成功很多时候都是失败的注脚，而失败，不是洪水猛兽，不是梦魇连环，而是成功的暂停。
不经历风雨，彩虹从哪里来？不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香。这个道理，古人很早之前就懂了。只是现在很多人没学会，也没在意。
伏尔泰说：“坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。”
始终不渝，就是不管遇到多少困难、多少挫折，都要坚定地走下去、哪怕一次只前进一毫米，也要坚持不懈地向前。
一个人想要成功，必须具备3Q。
3Q指什么？IQ、EQ和AQ。
有专家断言：“百分之百的成功等于20%的IQ加上30%的EQ再加50%的AQ。”
IQ是智商，EQ是情商，这我们都知道。那么AQ是什么？
AQ是逆商，又称挫折商，全称逆境商数，指的是一个人面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。
调查显示，大凡成功的人，逆商指数都很高，越成功的人，逆商就越高。
在业界，谈到逆商，许多人第一个想到的肯定是华为总裁任正非。任正非的成功史就是一部苦难史。可有的时候，苦难才是人生最宝贵的财富，也只有经历过苦难的人才能真正参透成功之道。
没有谁能随随便便成功，那些站在聚光灯下风光无限的人或许会让你感到愤懑，那些含着金汤匙长大的二代们更是让你羡慕忌妒恨。但你不知道的是，站在成功之巅的他经历的困境、遇到的挫折其实远比你想象中的要多得多。
身为万达集团的董事长，王健林一直都是舆论关注的焦点，近3000亿的个人净资产已经不能用土豪来形容了。王健林的成功靠什么？凭什么？凭背景吗？王义全老先生的确算得上是官面人物，但整个中国，像他这样的老红军，像王健林这样的二代还少吗？为什么出类拔萃的却只有一个王健林？
很简单，因为王健林痛过！他吃过太多的苦，遇到过太多的挫折！
同样地，万达为什么能够创造商界不朽的神话，不是因为万达的资本有多么雄厚，人脉有多么广阔，因为万达也痛过！
王健林和任正非一样都当过兵，不同的是王健林当兵当了18年，入伍的时候他才刚刚15岁。15岁，还没有正式成年，但在纪律严明的军营，谁也不可能因为你年龄小而对你特别优待。边疆部队，条件一直都十分艰苦，入冬之后，大雪封山，一脚踩下去，雪能没过膝盖。在这种情况下，背着几十斤的负重长途奔袭简直就是件难以想象的事情。但这样的残酷，王健林15岁就开始经历了。
扪心自问，要是换成你，你能挺过来吗？你能坚持下来吗？即便是坚持了，你能坚持多久？
所以，不要轻易去忌妒谁。当你仰望别人的时候，被仰望的他必然有值得你学习和尊敬的地方。
王健林身上闪光的地方有很多，但在逆境中坚持并不断积蓄力量、不断开拓进取的精神无疑是最值得颂扬的。
或许你会说，如果我有着同样的经历，我会比他做得更好。
但请注意，这个世界上从来都没有如果，没有亲身实践过，你也没有任何发言权。
逆境是什么样的，挫折是什么样的，在没有和它们面对面之前，你永远都不可能知道。毫无疑问，逆境总会带来痛苦，不管是肉体上的还是心灵上的。但痛苦又是最好的成长剂，没有痛过的人，永远都不知道痛苦是什么滋味，也永远都不可能长大。
万达是一个商业帝国，万达广场是每个城市的地标，万达院线是全球最大的院线运营商，万达的订单地产是行业典范，万达的O2O、轻资产为人们所津津乐道。然而，在庞大的帝国背后，在光鲜和璀璨背后，究竟隐藏着多少不为人知的苦难，除了万达人却鲜少有人知道。
1993年的时候，万达决定走出去，“走出去”的第一站是广州，在那里，万达和当地一家颇有名望的企业合作，开始了第一次跨区域发展的尝试。虽然是“试水”之作，但项目开展两年多，万达陆续投进去的资金也多达两亿。在那个时候，对万达来说，两亿已经是很大一笔钱了。然而，两年的辛苦换来的不是丰收的果实，而是差点儿折戟沉沙的惨痛教训。
合作方的总经理携款潜逃了，整个项目不说功亏一篑，但也马上就要烂尾了。两个亿注定要打水漂。怎么办？放弃吗？放弃之后就真的没有任何希望了。最后，王健林决定做下去。为了收拾这个烂摊子，万达又花费了三年多的时间，投进去了更多的钱。虽然说最后这个项目算是保了本，可五年间万达面临了多少困境、多少次资金链险些断裂，多少次为了跑手续而在政府部门来回奔波，多少次为了得到贷款而到处求爷爷告奶奶。这些，恐怕只有万达人自己才知道。
2001年前后，顶着业界的一片质疑声，万达转型做了商业地产。那个时候国内还没有完整的商业地产概念，万达也没有相应的业务团队。因为不懂设计、不懂技术、不懂相关的运营规则。做商业地产的头几年，万达几乎就是在烧钱，每年填进商业地产里的钱数都数不过来。因为什么都不懂，王健林一年三百六十五天有将近三百天都在法院应诉。那段灰暗的岁月，那种看不到希望的绝望，那种看不到前路的艰辛简直就是一场灾难。不过，最终，万达还是挺过来了。
黎明的黑暗过后永远都是最璀璨的晨光。经历了苦难，经历了挫折，万达也迎来了一次又一次的腾飞。
还是那句话，没有逆境中不断积蓄的力量，没有超越逆境的勇气，没有逆境中不断进取的决心，任何人、任何企业，想要成功，那就是一个彻头彻尾的笑话。
人生从来都没有太晚的起步，成功也不曾界定年龄、性别和出身。桑德斯上校庸庸碌碌了大半辈子，65岁那年却“疯狂”了一把，他创立了肯德基，肯德基则征服了世界。大多数人看到的只是上校成功之后的璀璨，却不知道为了推广肯德基，他曾经一千零九次被经销商拒之门外。
这个世界上没有人能够一生顺遂。无论是谁，一生之中总要遇到一些挫折，遭遇种种逆境。逆境可怕吗？挫折可怕吗？对逆商极低，甚至逆商为零的人来说当然是可怕的，但对逆商很高的人来说，逆境就是积蓄力量的最好舞台，踏过了逆境、在逆境中勇往直前、不断进取，最后，总会收获一片春光灿烂。
王健林的逆商，万达的逆商，那是举世公认得高。王健林本人也曾略显调侃地说过：“别人是不到黄河心不死、不撞南墙不回头。我呢，我到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头。为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搭个梯子就翻过去了。”
是啊，南墙是障碍，黄河是险阻，但逢山开路、遇水搭桥，该过去的还是能过去。陶华碧就是从山沟沟中走出来的农妇，没有背景，连大字都不识，吃了一辈子的苦，受了一辈子的罪，但逆境和苦难没有把她压倒。最后，老干妈在中国强势崛起。
这就是苦难的力量，是逆境的力量。
米南德说：“谁有历经千辛万苦的意志，谁就能达到任何目的。”
中国也有古谚：“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”
遭遇过逆境的人或许不是每一个人都能成功，但每一个成功的人却一定都遭遇过逆境，并超越了逆境，在逆境中强势崛起。
清华大学管理学院的一位教授曾经说，成就万达执行力的因素有很多，但在逆境中积蓄力量、不断进取的“逆商”却是最不可或缺的一点。
想要得到什么，就必须付出什么，逆境中的经历从某种程度上来讲才是企业最宝贵的财富。顺风能行万里，逆风却能登上天阙。逆风的航船在顺风中也总能走得更快。这才是万达超强执行力背后最核心的秘密。