口述 | 宋顺生

整理 | 葛帮宁

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

编者按

宋顺生，北京现代杨镇工厂党委书记、厂长。

1960年，宋顺生出生在北京，因在顺义出生，故取名“顺生”。1978年进入北京内燃机配件厂，从一线车工干起。从1983年到1995年，在团的岗位上一干就是12年。

2002年，北京现代项目组成立，宋顺生所在的北轻汽顺义厂区划拨给北京现代。2002年~2008年他被任命为北京现代一工厂总装车间主任。2008年~2016年调任北京现代二工厂，先任轿车部部长，后任仁和工厂副厂长。2016年调任北京现代杨镇工厂厂长。

宋顺生是北京现代项目组首次派赴员工到韩国现代汽车学习索纳塔装配技术的负责人。2002年国庆节当天，他带领这19名员工在异国他乡，面对五星红旗庄严宣誓：克服一切困难，保证达到培训目标，圆满完成任务，为国争光——这个场景成为永久的纪念。

在十多年管理团队过程中，宋顺生更喜欢情感管理，他认为要用思想和境界带团队，而不完全靠制度。他喜欢阅读，国外如松下幸之助、杰克韦尔奇、艾柯卡等写的管理类书籍，国内如张瑞敏写的书籍。同时，他也比较关注“董小姐”（董明珠）。

在其职业生涯中，他先后获得全国五一劳动奖章、中国汽车工业50周年最具影响力人物等荣誉。2009年10月1日，在庆祝建国60周年大会上，他作为中国汽车行业惟一代表 ，登上工业成就彩车，在天安门前接受检阅。

2018年12月4日上午9时许，北京现代杨镇工厂办公室，58岁的宋顺生接受口述访谈，为我们讲述他的成长经历以及多年来的管理之道。他所倡导的情感管理，给我们留下深刻印象。

以下为访谈节录。

▲ 2018年12月23日，北京现代千万用户达成，宋顺生带队宣誓。

我祖籍在河北保定。父亲十几岁时到北京当学徒，1960年我出生在北京。我家原来在北京城里，1950年代有些企业迁到郊区。我在顺义出生，所以取名“顺生”。

1966年开始上小学，念初中时，受文革影响，大家都不怎么学习。每天学工学农劳动，不是进工厂，就是去农村，跟着所谓主流走，学业上荒废了。加之父母没上过学，对知识的理解和认识不深，只要我在学校表现好就行。

当时的好学生，主要指劳动好。我记得还没上中学，一位年轻工人到家里做客。他说，数理化根本用不上，就得靠自己的能力，有技术，有手艺就可以。这句话对我影响很大，到现在还印象深刻。

中学就这么劳动过来。1978年高中毕业，国家恢复高考第一年，我没有参加高考，因为没准备。这时插队已接近尾声，我就在家待业，等着分配。同年招工进入北京内燃机配件厂，给北京内燃机做配套零部件，厂址就在北京现代一工厂。

起初我在一线当车工，做高强度螺栓，同时也为东方红100生产链条和链板。这个厂建于1960年，本想生产拖拉机，后来由于国家规划调整，改做内燃机配件。

我在车间干的时间不长。北汽人天生有种性格，干什么都不服输，我从小就被教育要好好干活，18岁进厂，正是血气方刚，干事好争第一，有责任心，工作表现还不错。

做车工时，我创过单班产量最高纪录：当时单班定额为49盘，我做到98盘，翻了一倍。怎么做的？几乎不休息，手快，协调性强。别人干两小时要休息，我一鼓作气地干，8小时没动过窝。当天下班后，走路膝盖都不会打弯。

因工作表现主动，有青年人的朝气，进厂第二年，团小组支部改选，原来的团小组长当了团支委，我当了团小组长。两年后，团委改选，1970届老团员们退出，我们这拨人进入主要岗位。

厂团委委员里，我是唯一一个不是团支部书记的委员。当文体委员我有些优势，全厂文体活动基本都由我组织设计。我虽然年龄小，但能把大家调动起来，参与到活动中，为项目服务。套用现在时髦的说法，就是能整合资源。

1983年，领导准备调我做厂工会的工作。当时有规定，必须经过党校培训后，才能进入干部岗位。因此我被派到北京汽车工业总公司党校培训学习半年。

学习快结束时，配件厂党委冯书记说，小宋，你的工作有些变动，准备让你上团委。我说，行。根本没想过哪个工作好，需要上哪里就到哪里。

▲ 北二汽生产的BJ130轻型载货汽车曾风靡一时。

▲ 1985年3月27日，北京轻型汽车有限公司成立。

▲ 北轻汽生产的BJ1041。

01.

寻找出路

1984年8月，北京内燃机配件厂跟北京第二汽车制造厂（简称北二汽）合并，称为北二汽顺义工厂，我被提为团委副书记。在团的岗位上，这一干就是12年，从1983年到1995年。

北二汽生产BJ130轻型载货汽车多年。BJ130曾经辉煌过，1950年代开发，1960年代初就火起来，计划经济年代它是拳头产品。

BJ130是中国轻型卡车鼻祖。一汽生产四吨中型卡车，BJ130是两吨轻卡。车型窄，适合城市道路行驶，填补了这个市场空白。顺义工厂占地面积21万平方米，主要设备有430台，合并后为年产6万辆~8万辆规模创造了条件。

但因为计划经济和体制问题，造成企业后劲不足。产品要更新换代，1985年国家采用技贸结合形式引进日本五十铃N系列车技术，北二汽被确定为消化吸收五十铃N系列技术的主机厂。

这种背景下，北二汽一方面规划顺义工厂扩建工程，与顺义区政府组建轻型汽车工业联营公司，解决扩建土地问题， 这就是后来的北京现代一工厂基地。

另一方面，1985年3月27日，由北京市轻型汽车工业联营公司（北二汽）、中国国际信托投资公司、香港肖特吉汽车公司签订合资协议，共同投资成立北京轻型汽车有限公司（简称北轻汽），准备在顺义建成年产10万辆轻型卡车新厂区。

合资初期，像福田汽车这些新型卡车还没上来，北轻汽日子比较好过，一年可卖3万辆车，效益还不错。但随着市场逐步打开，竞品纷纷推出。一是成本问题，二是车型问题，企业经营开始下滑，到1995年后步履维艰。

这时我已经35岁，涉及到转岗，听从组织安排，从团的岗位调到质量部当副书记，书记是行政领导。从这以后我开始抓党务工作，在北轻汽二里沟工厂和顺义工厂两头跑。又两年多后，我被调到顺义工厂，新工厂开始生产BJ130的升级产品BJ1041。

1998年，我从（北轻汽顺义工厂）质量部调到总装二厂当书记，后来担任厂长兼书记。工厂仍生产BJ1041，全厂有500多人，但已是艰难度日。

这种情况下，我严格要求大家，从职业化角度安排大家干好每份工作，干好每件事情。一旦北轻汽出现什么问题，大家都可凭职业能力找到新角色。

工厂的确很难。大量人停薪留职，工人发北京市最低工资三四百块钱，要是夫妻俩都在同一个企业，家庭生活就相当困难。我不能转变企业经营状况，只能培养他们，给他们的职业发展打下基础。

下一步怎么办？这个过程中经过多轮谈判，北京现代项目孕育而生。

其实在北京现代项目之前，北轻汽还谈过一个合作项目。1998年我当厂长后，要为北京汽车寻找出路。在国家层面支持下，我们开始跟雷诺汽车谈合资。

当时雷诺汽车还没进入中国市场。雷诺汽车第一个项目就是跟北汽谈，还送来几辆样车，让我们试乘试驾。雷诺汽车的技术工程师到我们车间做过考察，他的人力资源负责人还跟我做过交流。后来不知什么原因搁浅。

2002年四五月份，北京现代项目组成立，我们接到通知要做好搬迁准备。为支持和保证北京现代项目建成，北轻汽顺义工厂新厂区留给北京现代，顺义工厂留下的所有资源都得搬到老厂区。

进行整体搬迁时，我们把轻型卡车的生产设备按照编号运到老厂区，从2002年初就开始忙这事，同时恢复老厂区生产线。现在回想起来，我都记不得那段时间怎么渡过的，反正一天到晚都没闲着。

北京现代项目上得很快，总装车间首先成立。前期做CKD生产，冲压车间、车身线、涂装线都没完成，工艺改造难度大。总装车间只要把卡车生产线清除掉，按工艺安装轿车生产设备，就能投入运营。

02.

让韩国人翘大拇指

经组织安排，我们要挑选19名工人进入北京现代。2002年9月12日，我把这19人送到北京现代一工厂的一个会议室里，就赶紧回北轻汽老厂区工作。

当时也没人找我谈话，就老工厂党委书记问我，那边（北京现代）要你，去不去？但北京现代没有下组织调令，我不知道该怎么做。

结果刚回到单位，就接到北京现代人力资源负责人张之雄的电话。他说，你快过来，徐（和谊）总在这里等你。

我被叫回去参加会议。徐总对这19名员工语重心长地提出要求和希望：你们作为第一批加入北京现代的员工，要有责任和使命，要发扬老汽车人的光荣传统，敢于面对困难挑战，把生产轿车的技术学回来，带领后来者一起完成北京汽车人的轿车梦想。

徐总的这番话也深深地打动了我。后来得知，我们这19人是作为北京现代派到现代汽车培训的第一团，需要一个带队的人。第一拨人谁都不认识，谁带队？只有我熟悉。

这边北京现代有事找我，那边北轻汽有事我还得管着，我就两边兼着做事。出国前要做培训，要办理出国护照……这帮孩子没出过国，我也没出过，所以非常忙。我不得不改变自己的生活和工作节奏。

2002年9月29日早上6点多钟我们就要过安检，徐总亲自到机场送我们，这个举动就足以证明项目的重要性。作为到现代汽车学习和培训的第一团，我们带着历史使命而去。当时北京现代还没成立，如果干不好捅娄子，就可能影响双方签约。

压力很大，担子很重，现在看其实都是些小困难。我们这个团队过去在老企业干卡车出身，从来没接触过轿车。所以老有人给我们提问题，你们干卡车的能干轿车吗？

那时候对轿车都很神秘，对制造轿车感觉更神秘。很多人都持怀疑态度。虽然最后来看，在大家努力下，任务完成得还不错。

2002年9月30日，参观现代汽车牙山工厂时，我们深感震惊，生产线自动化和效率太高，冲压车间、车身车间基本看不到人。

记得出国前，一位韩方领导问我，你们一天生产多少辆车？

100多辆。我说。就当时水平而言，这个数字已经很高。

我们一个工厂一天生产1000多辆。他说。

我听着还觉得有些不可思议，这次现场看到的确如此。生产节拍一分钟一辆车，一个小时60辆车。而且生产线不停，不像我们走走停停，效率低。

牙山工厂总装车间两班有1300多人，我过去最多领导过500多人。当时我就想，如果将来我当（北京现代）总装车间的头，该怎么做？ 1000多人队伍怎么带？

从2002年9月29日到10月22日，我们在现代汽车培训20天，主要学习索纳塔的装配工艺和操作技术，同时也学习一些管理理念。这20天经历对我影响很大，人家先进的地方我们必须学。

但我们也做过一件让韩国人翘大拇指的事。北汽领导曾说过，北汽一直想实现轿车梦，一直想让企业有更大发展，却一直没有实现，我们这个团队要完成这个历史性任务。

在韩国期间正好赶上国庆节。当时也没批经费，找组织也不知道找谁，出国前我就在家门口文具店买了一面国旗，随身带到韩国。结果这面国旗一直影响着我。

2002年10月1日当天，我们正常到生产线接受培训。到了晚上，大家聚到我房间里。我说，今天是国庆节，我们又带着艰巨任务，怎么把团队凝聚起来？就得承诺，跟祖国跟国旗承诺完成任务……通过这种方式来激励大家。

培训期间，我们住在一个休闲度假的楼房里，实行集中封闭式管理生活。纪律严格，谁也不能擅自外出。楼下有家韩国小超市，我们告诉老板，我们要买些零食开party。超市老板说，你们这么爱国，我送些零食给你们。我们很感动，很佩服韩国人这种爱国精神。

然后我去告诉负责培训的韩国人，我说，今天是我们的国庆节，我们有个活动。

我能参加吗？他问。

我说，欢迎。

国庆节那张国旗下的宣誓照片，就是他拍的。我们面对五星红旗庄严宣誓：克服一切困难，保证达成培训目标，圆满完成任务，为国争光。

培训很辛苦。按照当时生产节拍，我们20个人要完成整车装配，相当于学习几百个人的作业内容，业务量很大。每天6点钟起床，吃完早饭后直奔工厂，白天在生产线上培训。每个人拿个笔记本，记录装配内容：这个件叫什么；怎么装配；零件号是多少，都有哪些工艺要求等。

晚上8点多钟回到宿地，按照作业面分成四个小组，每个小组里每个人都有不同分工，再往另一个笔记本上整理当天学习内容。因为是休闲度假村，没有桌子，韩国喜欢席地而坐，席地而睡，我们就凑合着，趴在地上整理笔记。

由于回国后还得给后续加入总装的员工做培训，所以每组人员之间还要相互交流，看看是否有遗漏的地方。这样每天基本都学习到凌晨一点钟，只能睡四五个小时。

但大家都很卖力，都有责任感，都能一丝不苟地，一项一项地落实工作。回国时，我们带回了一摞厚厚的笔记本。

牙山工厂是现代汽车当时最先进工厂，出口任务很紧。我记得其中有一天，好像是韩国的一个节日。工厂一个负责人来找我，他说，明天是我们的一个民族节日，很多工人不上班，但出口订单等着交，我们必须加班，你们能不能补岗帮我们工作？

我说，好。

第二天，我们照常去上班。我认为这是一个很好的锻炼机会，但他们觉得帮了一个大忙。

回国时还发生了一个小插曲。我们在仁川机场集合，快登机时，一位朝鲜族女同事找不着人，后来知道她在机场会一个朋友，没跟我们打招呼。好在最后一刻终于出现，大家虚惊一场。否则真把人丢了，也没有我的今天。现在一提起来，都把这当故事谈。

▲ 2002年10月北京现代成立。

▲ 2002年10月1日，宋顺生带领北京现代培训团队在韩国宣誓。

▲ 宋顺生将在韩国宣誓并签名的五星红旗送给徐和谊。

03.

创业精神

我们这20人的确起到了星星之火的作用。北京现代按照5万辆产能规划，生产线276人，20人要带出276人来，就得一批一批地培训，一方面要当教官指导他们，另一方面还要身体力行地干活。

第一件事情就是对大批新员工进行培训。当时北京现代完全是立体作战：厂房要改造，设备要安装，人员要培训，有很多基础技术资料要补齐。同时，还要做生产前准备，比如工具、工装以及技术方面，这些都需要我们介入。

北京市政府给北京现代下达的任务目标是，当年签约、当年开业、当年投产。为抢速度，那段时间几点上班几点下班，脑子里根本没意识，基本就是爬起来睁开眼就上班，完成工作后才下班。

因为暖气设施要重新安装，我们就在一个冰冷的车间里组织生产培训。车间没暖气，修理工要蘸水，大冬天手冻裂后流着血还继续干活。大家都没怨言，都被一种创业精神推动向前。即使到今天，我认为这种精神的传承和发扬仍然很有必要。

北京现代能发展到今天，首先是一种责任，这种责任作为动力，推动我们克服一个又一个困难。

我们每个普通员工，都很珍惜这个岗位，每个人都很有精神。是冷是热没人说，员工生病了，发着烧上班，没人请假，没人抱怨，没人打退堂鼓，都坚守在岗位。

那时也没食堂，我们每天从早上一直干到晚上九十点钟，第二轮饭才能摸着边。到哪里吃？就旁边那几个小饭馆，他们也不关门，就等着我们加完班后去吃饭。

北京现代刚开始生产时，生产线连轴转，人员短缺，每个人基本要工作11个小时。有个员工小魏，裹着绷带也继续干，那真跟战场一样。那时候没有相机，真应该给他留张珍贵的照片。

我们用了近一个月时间，完成对276名新员工、5万辆生产线、62个工位以及几千个零部件工艺装配的培训工作。2002年12月23日，第一辆索纳塔下线。

北京现代二工厂建成后，我调任轿车部部长。二工厂又是一个新的北京现代速度，只用11天生产正常运转率就达到100%，连现代汽车海外工厂也没有这个纪录。

跟北京现代一工厂相比，二工厂又有很多不同，60%~70%都是新员工。技术方面我们已有经验，只需要复制过来让它更适合二工厂。担任厂长我也有压力，当总装车间主任时，我带过1000多人的队伍，现在管理平台更大，责任也更大。

我对冲压、车身和涂装的了解并没有那么专业，这是我要面临的新课题。二工厂装备水平达到国际一流，我们的软件管理也必须跟上。比如跟丰田汽车相比，实事求是讲，还有很多东西要向它学习。我就要求管理团队认真学习两本书，一本《丰田汽车案例》，一本《细节决定成败》。

▲ 2002年12月23日，北京现代第一辆车索纳塔下线。

▲ 2018年10月，北汽成立60周年。

▲ 北汽已走过60年风雨历程。

04.

用思想带团队

回想起来，从2003年到现在的十几年管理团队过程中，我认为必须用思想去带团队，用境界去带团队，而不完全靠制度。制度是什么？制度是告诉人家怎么做。

一个企业要获得很好的发展，它的文化理念要有境界。这方面比较突出的是日本企业，稻盛和夫一分钱不要，帮着去整顿日航。还有松下幸之助，他们境界都非常高。

在（北京现代）一工厂时，因为生产上得比较快，实行两班倒。我不能24小时天天跟着，这时就要选好人，把肩上的担子转给他们，让他们代我履好职。教他们如何把握好管理，这是我应该做的事。

当时手机还实行双向收费。我说，晚上我要睡觉，不要给我打电话，也不要什么事情都请示我。手机话费套餐每月150元，我用得最少。报销话费时，财务问，你电话费怎么这么少？我说，没人给我打电话。

我也不让他们给我打电话。同一个问题，第一次可以请示我，咱们一起讨论。第二次也可以请示。但是没有第三次。

不管什么事情，我都不喜欢惩罚，职工犯错不要只罚钱，应该多表扬他们，多看他们身上的优点。

2012年，我在（北京现代）仁和工厂当副厂长，厂长是韩方，我开始推动部长奖励制，只要发现好人好事，只要为团队争光，就嘉奖。

2016年，我轮岗到杨镇工厂当厂长，想给团队营造一种主旋律，积极引导大家，就开始实施厂长嘉奖令。

简单来说，对工作优秀者，或者对外参加技术比武，或者参加全国竞技赛，只要获奖，尤其是获得第一名者，就予以重奖。对公司级只奖第一，不奖第二，号召必须争第一。

具体来说，对各种荣誉做出贡献者，比如发现什么质量问题，或者进行什么改善，这些改善创造了什么价值。或者多年没有改善，你改变了现状，我们会根据贡献度衡量。

只要对团队发展，对企业发展有利，甚至包括在大街上发现老人跌倒，你扶起来给送回家，我们都要嘉奖。因为这些行动，代表的是企业，给企业带来了社会价值。

北京现代一工厂从5万辆、15万辆到30万辆，经历了三个阶段。30万辆工厂建成后，漂亮而且壮观，基本达到我们在现代汽车牙山工厂培训时的感觉。我当时就想，这么好的工厂，应该把员工资源整合起来，让他们有荣誉感。

于是我提出，组织员工家属到工厂参观，后来这个项目作为公司制度延续。企业发展离不开家属支持，有时年终评奖，我们还要评最优家属奖。

为把员工休息区做好，我让他们买来一些金鱼缸放现场，养些小金鱼。有人反对说，现场放鱼缸，有人砸了怎么办？

我说，表面看是鱼缸，其实是个试金石。某种程度上，这是员工情绪的晴雨表，有人去砸鱼缸，说明他情绪不好，这就要检讨我们的管理工作是否出现了问题。

其实我们一直都在检讨，还有哪些做得比别人差。包括工厂管理，我们内部也在做对标。北京现代目前是三地五厂，跟其他工厂比，我们哪些指标处于第一，得有个总结。我们还设有攻坚先锋、创新先锋和节俭先锋三面旗子，看谁的项目做得好，就给他们授旗。

▲ 宋顺生倡导的情感管理给我们留下深刻印象。

05.

感悟与遗憾

相比较制度而言，我更提倡情感管理。制度在运行过程中有时很难区分，完全用制度套可能会伤人。一些民营企业用制度来衡量制裁，我觉得那是一种推诿。

这个观点我做过分享。原来经常有人跟我说，这个班长不好，那个科长也不好。我说，对不起，你指责他不好，但你在他成长过程中给过他多少指导，多少帮助？你有没有帮他建立一个思维体系，提高他的能力？一味指责他们成长不了，你得教他们怎么做人做事，这才是真正的管理。

在北京现代，我跟韩方搭档最多，截至目前已跟5位韩方负责人共过事。这么多年来，我跟韩方从没红过脸。怎么做到的？前提是不要用自己的观点去衡量他，应该站在更高角度客观看待问题，不能感情用事。韩国人的敬业精神，下级服从上级的意识，这些方面做得比我们优秀。

其次得尊重对方，毕竟在一起要相互配合。目的是让团队受益。没有沟通就没有信任，相互藏着掖着，肯定干不好事情。

记得2002年刚跟他们接触，跟他们聊天，韩国人讲，他们从小接受的教育，都说中国怎么怎么落后…… 后来对中国了解后，发现并不是那么回事。

我经常到现场，只要到现场，肯定是去发现问题，有很多管理方式也得到了推广。

比如我看到很多工厂的灭火器都放到盒子里，盒子上面还有盒盖。灭火器用来干嘛？不就是最短时间拿出来灭火吗？要掀开盖子，不就耽误了灭火时间吗？我在北京现代二工厂时就提出不要用盖子，北京现代三工厂建好时就采纳了建议。

2016年我到杨镇工厂后，所有加油机危险部位，都在地面上做成红色标识。大家走到这里，都不许打手机。同时按照安全等级，把安全管理项目细分为ABC。这些做法，都被北汽集团其他工厂沿用。

只要是我管辖内的项目，每周每天必须确认。对基层情况，特别是重点部位要了解进度。尤其是安全环保方面，得重点管理，这么大的工厂绝对不能出任何事故。

总结起来，无论干什么，只要用一种负责任的态度去做，没什么做不成的。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中谈到一个主要观点，作为一个管理者，要考虑对所在组织的贡献是什么？听着像一个概念，但要真正理解，其实具有丰富内涵。

这才是一个职业人应该思考的问题。套用这句话，你在这个组织中，你的贡献度是什么？你在职场这么多年，你留下的足迹是什么？要用这个来衡量，光完成指标还不行，谁处在这位置上都得完成指标。如果这个团队每个人都这么想，还有什么打不了的仗？有什么迈不过去的山？有什么渡不过去的河？

我在北汽40年，对北汽有着深厚感情，希望北汽能有更大更好的发展。要说遗憾也有，我记得是2006年，我还在北京现代一工厂，有记者来采访我。他问，北京现代名声大振，您肯定有很多感悟，也有遗憾，您有哪些遗憾？

我说，我的遗憾是我干了合资企业，合资企业的技术在我手里实现了。我最大的遗憾就是作为中国人，没有干过自主品牌。因此，下面员工要去干自主品牌轿车，我都支持他们。对我来说，自主品牌可能也需要我，但在北京现代合资企业更要发挥我的光和热。