给管理人员的六堂经济学课程
理解基本的经济原则能够改善管理价值创造的方法。
哪些经济学概念和理念对管理者来说是必要的?我一直在思考这个问题，因为15年来，我一直在芝加哥大学布斯商学院为IBA的学生们讲授一门微观经济学课程。
典型的微观经济学课程让学生接触到大量的概念和模型。其中包括需求和供给模型、无差异曲线和预算线、生产函数和成本函数、完全竞争、垄断和寡头垄断模型、风险和信息。教授们很容易相信，所有这些概念和模型管理者都要知道。毕竟管理者的任务是决定生产什么，如何生产，以及以什么价格卖多少东西一一这正是微观经济学要解决的问题。
但经济学家常常用一种许多管理人员都不熟悉的数学语言来表达他们的观点。管理人员们被这些方程式和数字缠住，他们在数树木的时候看不到森林，这并不罕见。因此，许多管理者质疑经济学在解决现实世界问题方面的相关性和实用性。
但是透过错综复杂的模型和数学，你会发现一些极富智慧的，具有实际意义的想法。这些想法只需要基本的数学知识和逻辑思维。
许多管理者质疑经济学在解决现实世界问题方面的相关性和实用性...但在错综复杂的模型和数学中，你会发现一些极富智慧的、具有实际意义的想法。
以下是六堂经济学功课，可以帮助管理者明确自己的使命和任务。
第1课：明确你客户最强烈的支付意愿以及影响该意愿的力量
第一堂课主要关于顾客对产品和服务的需求。顾客需要什么?他们想要多少?他们愿意出多少钱购买?假设顾客对一组产品的最强支付意愿用数字B表示。每个管理者都想知道的就是B的价值。经济学展示了如何组织一个人对B的考虑，包括何时、为何以及变化多少。
管理人员的任务是尽可能准确的估计地估算出B。很多相互矛盾的方法和模型被用来估算B。有些方法试图通过调查来估计消费者的陈述偏好，而其他方法试图通过市场数据和/或对照实验来估计消费者的显示性偏好。专家判断有时被用来解释调查数据。有时，分析模型(例如组合分析和离散选择模型)被用来估计产品属性的价值。
B的值被许多力量改变。经济学课程倾向于强调市场/行业/经济的广泛力量，如顾客品味的变化，收入和支出的变动因素，以及竞争和互补产品的价格变化。然而，许多改变B的力量是公司特有的，在公司可控制的范围内。公司经常在广告和传播活动中强调其产品和服务的功能、情感和改变人生的属性。
例如，运动器材和媒体公司Peloton就强调加入(偏远的)自行车爱好者社区会带来生活体验的改变。亚马逊强调Amazon Prime 的功能和不一样的体验，因为它提供了两天免费送货的便利，并可按需观看电影、电视、音乐和书籍。而苹果第一部iPhone的广告口号“改变一切”，指的是拥有一部iPhone在功能、情感和生活方面的改变。
管理人员还必须努力解决一个问题，就是如何最好地销售他们的产品和服务。产品和服务应该通过拍卖(如在eBay上)或公布价格(接受或放弃)出售，还是应该通过谈判出售?当B广泛分布时，拍卖会更好，这就是为什么拍卖会被用于销售艺术品、葡萄酒和很少交易的产品。然而，拍卖需要投资时间，这在21世纪的经济中是-种奢侈。公示价格已成为销售标准化产品的主要方式，因为买家寻求即时满足。当产品和服务必须定制，当客户之间存在异质性，谈判是首选的销售方式。
第2课:知道你的经济成本，C
对经济学家来说，所有的成本都是机会成本。经济学家不像会计那样只关注一项活动的直接成本，而是问，“企业从事这项活动必须放弃什么?”在这种框架下，失去的利益也算作成本。事实上，-家公司拥有资产(如办公楼)，并不意味着其购置成本为零。办公大楼的使用成本除了直接运营成本外，还包括因租赁而损失的租金。
事实上，公司所产生的最重要的成本并没有在收入报表上显示出来。许多公司从投资者那里筹集股本。在收入报表上，权益成本假设为零， 因为公司没有明确支付给投资者。然而，股票投资者确实希望获得财务回报。事实上，如果他们得不到足够的回报，他们很可能会把钱投到其他地方。通过迫使企业承认股权资本存在隐性成本，经济学迫使企业提高其选择的投资门槛。
如果忽略隐性成本是一种遗漏错误，那么计算已经发生且无法收回的成本就是一种名调乱。这就是所谓的沉没成本谬误。沉没成本导致决策扭曲的一个最著名例子是,英国和法国政府在1976年联合推出协和超音速客机后，选择继续投资该项目，尽管越来越多的证据表明，该项目的经济前景并不乐观。协和式飞机的最初预算是7000万英镑。最终成本为13亿英镑。
管理者之所以成为沉没成本谬误的受害者，其中一个原因是他们不愿接受自己之前的投资失败的事实。管理者经常告诉自己，成功需要耐心和决心。以及逐步地投资!行为经济学家丹尼尔.卡尼曼(Daniel Kahneman) 和阿莫斯.特沃斯基(Amos Tversky) 提出了一种解释，解释为什么人们和企业愿意花钱填无底洞。他们称其为“损失厌恶”，即人们宁愿避免损失，也不愿获得相等金额的收益。在企业界，管理者承担更多风险以便公司就有机会挽回之前的投资，而不是承认损失，这种情况是很常见的。
第3课:创造经济价值(EV)
EV=B-C。从图1可以看出，B和C之间的楔形越大，所创造的经济价值就越大。如果企业无法创造EV,要么是因为它无法推动B，要么是因为它无法让C一直低于B，那么信号就很明显--企业应该考虑退出。
管理者的任务是找出如何创造EV。管理者应该花更多的钱在升级产品，增加广告，或现代化的基础设施.上?或者管理者应该通过外包生产或改变其产品和投入的组合来降低成本吗?
在图2中，扩大B和c之间的差距要求企业增加C。C增加5万美元，B增加10万美元。一般来说，C不增加B就很难增加(除非有许多低效现象可以被减少或消除)。豪华连锁酒店，四季酒店，必须花很多钱来改善和维护其设施和服务，因为它是为高B客户服务的。相比之下，经济型连锁酒店智选假日(Holiday Inn Select) 的C值很小，因为它的顾客B值很低。
要注意C的全面减少，C的一些成分可以减少而不会对B造成影响，但是减少C的其他成分可能会弄巧成拙。如图3所示，C减少5万会导致B减少10万美元。
当然，B不止一个，因为人们的品味、收入和潜在的选择都不相同。跨客户的EV比较迫使管理者缩小目标客户范围。一些目标客户的B值可能比其他目标客户高，但也可能迫使企业有较高的C值，其他目标客户可能要求较低的C值，但要求的B值也较小。
对每个公司来说，与某些客户合作创造经济价值的潜力比与其他客户合作更大。事实上，要避免有些客户。管理者的任务是找到那些想要、需要公司的产品和能力的、以及B与公司的产品和能力最匹配的客户。
第4课:分析你市场中的其他参与者
亚当.布兰登勃格(Adam Brandenburger) 和拜瑞.内勒巴夫(Barry Nalebuff) 在他们合著的《合作竞争》(Co-0petition)中假设，每家公司的价值网络一一公司网络创造的价值一—受到4组不同参与者的影响:客户、供应商、替代者和互补者。每一组参与者都通过合作来增加EV,但同时也为了获得EV更大的市场份额而竞争。
图4是布兰登勃格-内勒巴夫价值网络图的再现。垂直维度是与你公司进行交易的参与者。你的供应商提供原材料、成品、劳动力、服务等等。你的客户购买你的成品、服务等等。
水平维度上是你与之互动的但不进行交易的参与者。你的替代者不仅仅是最接近你的竞争者，也包括那些产品没有那么紧密的可替代性,但仍然能吸引客户注意的公司。例如，美国航空公司(American Airlines) 是联合航空公司(United Airlines) 的紧密替代品。但是美国国家铁路客运公司(Amtrak) 和超级巴士公司(Megabus)也是联合航空公司的替代品，因为你的客户可能会考虑用火车和公共汽车来代替飞机旅行。你的互补者是那些产品和服务与要你的产品和服务一起使用的人。它们使你的产品(更)有效。例如，苹果的iPhone有数百个由独立公司开发的应用程序，为了与iPhone的生态系统整合。
你的任务是理解参与者之间相互依赖的关系一—理解你和其他人的弱点和优点。觉得所有参与者的利益始终与你的相冲突是错误的。即使是在商业故事中有时被视为敌人的替代者，也有与你一致的利益。例如，尽管凯悦(Hyatt)和万豪(Marriott)在争夺客户业务的同时，它们在旅游业和商务旅行的增长有共同利益。
在评估参与者时，管理人员应该考察他们的能力和意图。有些参与者可能野心勃勃，但缺乏执行能力。其他的可能有能力，但缺乏远见。管理者的任务是发现途径一一与价值网络中的参与者建立正式和非正式的伙伴关系——为EV 的创造提供最有前途的道路。
第5课:价格取决于竞争和议价
价格如何被决定是经济学的核心课程之一。对价格决定的竞争模型( 如完全竞争、垄断和寡头垄断)的讨论，通常占整个学期授课时间的三分之一到一半。从这些模型中得出的一个普遍的教训是，产品的(均衡)价格取决于公司、买方和供应商之间的竞争强度，以及买方、卖方和供应商之间的相对议价能力。
有两个例子可以说明这一点。假设(如图5所示)两家公司竞争，将一个项目卖给一个客户。该客户愿意为该项目支付100万美元。假设每个公司要花费20万美元来完成这个项目。价格有可能定在多少?
要回答这个问题，就要计算每个参与者的附加价值(AV)，这很有用。这就是存在该参与者时的EV和不存在该参与者时的区别。买家的AV等于80万美元，因为EV有了买家就是80万美元，没有买家就是0。每家公司的AVs都等于0，因为没有哪家公司对EV没有影响。因此，可以肯定的是，两家公司之间的竞争将把价格P推到20万美元。
如果公司的成本不相等怎么办?如图6所示，假设公司1和公司2竞争，公司1的成本C1 = 20万美元，公司2的成本C2 = 25万美元。B仍然是100万美元。买家的AV值仍然是80万美元。公司1的AV是5万美元，相对于公司2是成本优势，而公司2的AV等于0。公司1将赢得这个项目，因为它能够削弱公司2的实力。均衡价格可以降到20~25万美元之间，取决于买家和公司1的议价技巧。
第6课:你的任务是创造并抓住经济价值
EV可以改写为：B-C=(B-P)+(P-C)，其中B-P一项称为消费者盈余(CS)，即消费者的最大支付意愿与其支付价格之差。其二, P-C是利润(P)率。因此，EV= CS+ P。
创造经济价值只是管理者使命中的其中一部分。另一部分是抓住它。通过价格、产品差异化和服务以及与他人议价来与其他替代者竞争，是企业获得更大的EV市场份额的一个途径。更有效的方法是利用互补优势。谷歌的Nest最初是一款数字恒温器和报警器，可以让人们控制室内温度并监控安全状况。通过与谷歌智能助理(GoogleAssistant)生态系统的合作，谷歌让数百个互补者通过与谷歌Assistant连接，共同创造了EV。
经济利润最大、经济损失最大的企业经常出现在新闻中。金融咨询公司Stearn Stewart公布 了年度财富创造者和财富破坏者的名单，从而普及了经济附加值( 经济利润的代表)的概念。2018年， 创造财富最多的是苹果，经济附加值值215.8亿美元，损失最多的是通用电气(GE)，经济附加值- 205. 44亿美元。
通用电气从全球管理最好的公司之一衰退到中等水平，这一过程令人震惊。2015年至2019年，通用电气的总经济附加值为- 778. 4亿美元。到2019年12月30日，其市值已经下降到1046.4亿美元一一五年内下降了超过1360亿美元，自2007年以来下降了超过3200亿美元!它的债券在2001年被评为AAA级，现在是BBB+级，比垃圾债券只高出.三级。一个多世纪以来，通用电气首次被排除在道琼斯工业平均指数之外。
到底是哪里出了问题?在对通用电气及其首席执行官杰夫.伊梅尔特(Jeffrey Immelt) 的分析中，杰弗里.科尔文(Geoffrey Colvin) 将公司业绩下滑归咎于糟糕的资本配置决策。在伊梅尔特任职期间，通用电气花了1, 000多亿美元用于收购，930亿美元用于股票回购。2010年至2014年的高油价期，通用电气以高价收购了超过9家石油和天然气行业的企业。2015年，通用电气以106亿美元收购阿尔斯通(Alstom) ，将赌注押在了化石燃料上，但时机不佳，因为潮流已经转向了可再生能源。伊梅尔特最糟糕的资本配置决策是将通用金融过度杠杆化，超过2500亿美元。通用金融开始持有商业房地产的股权一一这一赌注在2007年的金融危机期间宣告失败。
结论
领悟经济学核心的三个深刻原则要花很长时间。首先，任何潜在决策的价值必须从平衡决策的利益和成本开始。其次，决策需要进行边际分析，对现状中微小变化进行增量效益和成本的比较。第三，决策需要均衡思维，即考虑其他理性行为者(客户、供应商、替代者、互补者和其他)如何应对变化。
（文章来源：加州管理评论8月20日发文 作者 拉姆.希瓦库马尔）