丰田汽车制胜之道深度剖析（139页）：下篇，三大法宝

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丰田生产方式、丰田质量控制和豪华品牌雷克萨斯是分析丰田发展历程的关键。

在丰田汽车的百年征程之中，丰田生产方式和丰田质量控制始终是支撑其核心竞争力的关键。在二者的共同作用下，丰田得以在供应链的各个环节上降低成本提高效率，同时保证产品质量的稳定，凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。此外，雷克萨斯的成功则代表了丰田集团在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级，是打造豪华品牌的经典范例。

八、丰田生产方式，成本控制的典范

不论是在二战后艰难起步的时期、日本经济超高速发展的时期还是全球经济低增长时期，丰田一直秉承其一贯的经营思路：保持稳定的持续增长，严格控制成本。成本的降低可以创造利润，公司既而能够用自己的资金增加设备，偿还债务。这便是丰田成为世界领先汽车制造商的首要秘诀。本章内容将首先探讨丰田生产方式（TPS）的内涵，了解其杜绝浪费的基本思想及“准时化”、“自动化”两大支柱；其次，通过分析丰田与供应商及经销商之间的关系，理解丰田生产方式在全供应链上的延展；然后解读 TPS 在其诞生、发展和成熟不同历史时期对丰田的意义；最后从必要性及可能性两方面说明这种精益生产方式诞生于丰田而非其他汽车制造商的先决条件。

8.1 丰田生产方式的内部运作

TPS（Toyota Production System），顾名思义即为丰田生产方式，其本质是工业工程（Industrial Engineering）与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。它不仅吸纳了通用的“多品种少批量生产的理念”，还借鉴了福特公司“彻底的合理化和降低成本”思想。丰田生产方式的目的在于降低成本、提高生产效率，它具备“彻底杜绝浪费”的基本思想和“准时化”、“自働化”两大支柱。为了达到其目的，丰田发明了多种创造性的生产和管理方式，例如 kanban 管理方法、均衡化生产、目视化管理等等。

8.1.1 基本思想与两大支柱

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。丰田认为，工厂的生产能力分为工作和无效劳动两个部分，只有使无效劳动（即浪费）成为零，而使工作的比例接近 100%，才能真正提高生产效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，在减少无效劳动的同时，要将人员减少，使得生产能力与所需要的生产量相吻合。丰田在其生产过程中，着力减少四类浪费现象：过量生产的浪费、等待的浪费、搬运的浪费及加工的浪费。更高层面来讲，消除无效劳动对企业来说也是一种社会责任。例如，就“过量生产”来说，在资源有限的经济低速发展时期，这种无效劳动或浪费不仅是企业的损失，更是对社会资源的浪费。

“准时化”（ Just In Time）、“自働化”（ Visual Control）是贯穿丰田生产方式的两大支柱。

所谓“准时化”即在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时候，以需要的数量，及时准确地送到生产线旁边。“准时化”是丰田汽车工业公司的创业者丰田喜一郎提出的，由他的继承者将其发展成完整的生产体系。它的关键是不仅要适时，而且要适量。“准时化”的实现可以从根本上解决“库存””给经营管理造成的负担，消除生产现场中的无效劳动和浪费，改善生产不均衡的状态和管理不到位的现象。

TPS 的另一个支柱则是“自働化”。比起单纯的自动化，它更强调将人的因素包含在内。随着时代的发展，机器的产能不断提高，一旦出现异常情况，就会产生大量的残次品。因此，丰田将人力因素与机器结合。丰田的所有工厂都装有自动停止装置，当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常状况、停止运转的时候前去处理即可。在丰田生产方式下，一个人可以管理多台机器，随着人员的减少，生产效率大幅提高。

“准时化”与“自働化”既分别强调了生产的不同环节（自働化是提高各道工序自身的生产率，准时化是则加强每一道工序之间的配合协作），又相辅相成共同促进了成本的下降和生产效率的提高。

8.1.2 杜绝浪费，提高生产效率

丰田生产方式的核心，即为通过杜绝浪费来提高劳动生产率。生产现场中的浪费，会导致不必要的成本增加。不论是人员、设备还是产品，一旦超过需求量，就会增加成本，且这种浪费还可能会造成二次浪费。因此，杜绝浪费首先要确定需求，由需求量决定生产量。在此基础上，合理规划生产，尽量减少人员和库存。

需求决定生产。在丰田生产方式的指导下，丰田汽车各厂都按照“需求量”进行生产。丰田汽车销售每天接到从日本全国零售店送来的订单。通过计算机处理，按照车种、车型、发动机排量、级别、变速方式、颜色等项目对订单加以分类，然后送到丰田汽车工业公司，生产现场再根据该需求量组织生产。在汽车市场繁荣需求扩张的时候，仅靠提高效率增加产量或许就可以取得收益。但当市场萎缩需求下降的时候，就需要在提高效率的基础上，根据所需产量的变化减少人力物力的投入。盲目扩大产量，只会造成材料和劳务费上的浪费，导致库存积压，形成二次浪费。

从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”。引进高性能的大型机器，能够提高生产效率，减少人的劳动强度，实现“省力化”。然而，对企业来说，只有利用机器减少相关人员并将他们调配去有需要的部门，才能降低人力成本。从“省力化”到“省人化”的跨越，是制造企业将技术转化为可见利润的必不可少的一步。在此基础上，丰田生产方式还提出了新目标，即“少人化”。在“自働化”的背景下，生产线需要的人员同生产设施的规模有关，因此较为固定，不能应需而变。因此，在经济低速发展，汽车制造商普遍减产的时期，丰田致力于打破“定员制”，组织一种能适应生产量的变化，可由更少的人进行生产的生产线，这便是所谓的“少人化”。

提高库存周转率，避免二次浪费。大部分制造商都会陷入一个计算法上的误区，认为只要大批量生产就能降低产品的单价。这是因为企业在资产负债表中，会将成品的附加价值计算在内，将库存也看做财产。事实上，大量的库存不仅谈不上附加价值，而且常常是不必要的。库存一旦积压，就会从各个方面造成成本的上升：仓库建设或租赁、物流运输，库存管理等多种费用。很多企业仍然保留着储备相当的原料、半成品和成品，以应不时之需的习惯。事实上，它是造成低增长时期生产过剩、不良库存堆积，导致巨大经营损失的重要原因。在丰田生产方式中，减少库存、提高周转率是不可或缺的。

8.1.3 增强不同工序间的协作——准时化

“准时化”是丰田生产方式的支柱之一。在这一系统下，公司将生产计划下达给最后一道生产工序总装配线，指示交货的数量和时间等信息。以总装配线为起点，自下而上提出生产计划；生产线上的零部件的运送方式，也从过去的由前一道工序向后一道工序运送，改为由后一道工序在需要时到前一道工序去领取，而前一道工序只按被领取的数量生产。这种管理方法逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门。为了更好地实现“准时化”，丰田采用了 kanban、“交接棒区”、均衡化生产等多种管理办法，优化了丰田生产方式。

在丰田的生产过程中，用于领取零部件或传达生产指令的即为“看板”（kanban）。 丰田从自选超市中汲取灵感，将前一道工序视为自选超市，后一道工序视为顾客，“顾客” 在需要的时间去“超市”自行选购需要数量的零部件，而“超市”则要立即生产补足“顾客”取走的部分。kanban 最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一张纸卡，上面显示 “取货指令”或“生产指令”，起到传递情报和指示的作用。如果后一道工序到前一道工序去取件，那么看板就作为一种“取货指令”将工序间联系起来；如果前一道工序为了补充被取走的零部件开展生产，则看板就是一种“生产指令”。两种看板相互呼应，在丰田各工序间及丰田和协作企业间来回传递。通过 kanban，丰田生产方式可以完全杜绝“过量生产”的现象，不再需要超出需求量的库存。丰田用 10 多年的时间在公司内部施行 kanban，直到 1962 年才被完全吸收。从 1963 年开始，丰田将“逆序领件” 逐步推广到以零部件订货商为主的外部协作企业。

严格遵守看板的使用规则，方能发挥其效用。为了正确熟练地使用 kanban，丰田从生产实践中总结出了它的作用和相应的使用规则。看板作为管理生产现场和降低生产成本的工具，只有在遵守其使用规则情况下，才能发挥其本来的效用价值。

丰田建立生产现场的交接棒区，保持强有力的团队协作。丰田生产方式从田径运动中的 “交接棒区”中汲取灵感，负责不同工序的工人通过团结协作、互相帮助提高生产效率。丰田在生产现场建立交接棒区，产品和零部件即为传递的接力棒。如果后一道工序的人员因为某种原因延迟未归，前一道工序的人员需要替他取出机器上的物品，待该作业人员返回工作岗位后，再将物品交还并回到自己的岗位上。“交接棒”的生产方式既能解决突发性的作业能力不均的问题，又能加强团队协作，防止出现“生产孤岛”。

要建立“准时化”的生产系统，就需要使前一道工序之中保有一定量可供后一道工序领取的零部件。因此，一旦后一道工序一次领取大量相同的零部件，就会使前一道工序产生混乱。为了避免这一问题，丰田生产方式提出了“均衡化生产”的理念。为了避免发生恶性循环，丰田从最后的装配线开始实行均衡生产，尽量缩小同一品种的生产批量，增加生产批次，使需求更加平稳。然而，要做到缩小批量，就不能长时间用同一个模具连续冲压，必须根据不同的产品频繁更换模具。因此，实现“均衡化”生产的关键即缩短更换模具的时间，不仅要从技术上实现快速变换程序，还要训练作业人员进行准确熟练的操作。丰田生产方式经过多年的发展进步，变换程序的速度大幅提高。1950 年，丰田冲压机的程序变换尚且需要 2-3 小时；1960 年，这一过程缩短到 1 小时以内；1975 年又进一步缩短到仅仅需要 3 分钟。

8.1.4 提高各道工序的生产效率——自働化

丰田生产方式的另一个支柱是将机器的自动化和人力因素相结合的“自働化”。随着机器的自动化程度和生产效率不断提高，一旦机器发生异常现象又没有得到及时的处理，不合格的产品在很短的时间内就会堆积如山。为了防止这一情况的出现，丰田在其所有的生产设备上装了自动停止装置，一旦发生异常情况，机器首先会自动停止，避免生产物料的浪费；随后，作业人员会在第一时间前去检修，尽快恢复正常生产。这样一来，一个人可以同时管理多台机器，随着人员的减少，成本降低，生产效率得到了提高。想要保障“自働化”的实现，作业人员必须在第一时间发现机器的异常之处，并能进行准确专业的操作解决问题并预防其再次发生。为此，丰田制定“标准作业表”，进行“目视化管理”，安装“质量保险装置”，采取了一系列管理办法。

制定标准作业表。保持高效生产的基础即为标准作业。标准作业将物品、机器和人的作用有机结合，形成一套切实有效的流程，实现各种条件下的高效生产。丰田的标准作业表由生产现场的员工亲自订立，记载了标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序和存量标准。周期时间又叫单位时间，指生产单个零部件或产品需要的时间，由一天的劳动时间除以一天的需求量所得。为了使生产量适时满足需求，生产现场的监督人员需要对作业人员进行指导，作业人员间也需要建立“互助”关系。这一方面可以完成周期内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。作业顺序，是指按照时间顺序排列出作业人员加工工件的操作步骤，例如运送工件、操纵机器、等候等操作。标准存量是指为了能够反复以相同的顺序作业而在工序内持有的在制品的最少数量。只有按照上述的标准作业表作业，才能在提高生产效率，适时达成需要的生产量的同时尽可能减少库存和其它浪费。

彻底实行“目视化管理”。“自働化”要求在生产过程中，如果发生异常情况，生产线和机床就需要立刻停产整修。为了迅速察觉不正常的部分并恢复生产，就要让整个生产状况一目了然，使问题表面化。在丰田的各工厂及丰田协作企业的生产现场，都彻底地实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上明确地贴着标准作业表。被称为“工作指示灯” 的生产线停止公示板位于生产现场非常显眼的位置，保证作业人员能在第一时间察觉并尽快解决异常情况。此外，在运送生产线的零部件箱的侧面，贴着象征 TPS 的 kanban，上面明确标明了需要的零部件、交货的时间及数量，可以随时对实际加工的工序做出指示。

安装质量保险装置。为了生产出 100%的合格品，丰田对附件和安装工具进行了多方面的改进，尽可能防止残次品的出产。这些装置被称为“质量保险装置”（Fool Proof）。这类装置结构各异，功能主要有如下六种：

8.2 丰田生产方式在全供应链上的延展

8.2.1 与上游供应商互利共生

丰田将 TPS 延展至上游供应商，建立稳固且有活力的供应体系。丰田将供应商按其职能划分成不同的级别，赋予每一级制造商不同的责任。一级供应商是新产品开发团队中的重要成员之一，丰田将大部分部件的设计制造全权委托给一级制造商，只需满足整车对各个部件的性能要求即可。二级制造商虽不具备设计的专业知识，但能凭借纯熟的工艺保质保量完成生产。丰田既不希望将供应链上的企业垂直整合成庞大的官僚体系，也不希望各企业之间形成完全分散的竞争关系，因此丰田集团内的企业通过交叉持股的方式，建立起一个稳固且有活力的供应体系。此外，丰田鼓励供应商承担对外业务，因此它们都是独立的利润中心，对持股股东丰田而言也收入的来源之一。

为了将丰田生产方式拓展至上游供应商，丰田采取了一系列举措，使双方成为了命运共同体。首先，丰田采取了确定价格和共同分析成本的系统。总装厂先确定车辆的目标价格，然后与供应商一起研究在这一价格下，如何使双方都获得合理的利润。这种方法可以称作“市场价格减法”，而不是“供应商成本加法”。其次，丰田能够在一款车型的生命周期内不断降低零部件的采购价格。这是因为，受生产的学习曲线影响，随着工艺的逐渐成熟，供应商的生产成本会有所降低。此外，丰田承诺，通过总装厂和供应商共同实现的成本降低，利润由双方共享；而通过供应商自身努力实现的成本下降，利润则全部归属供应商。丰田通过这种方式，和供应商建立了相互合作共同进步的良性循环。然后，在丰田生产方式下，总装厂是不备库存的，因此供应商普遍采用直接将零部件送到总装线上的方式，每天数次。而从总装厂返回供应商的零部件空箱就是生产更多零部件的信号，也可以说一种 kanban 的变体。此外，丰田实施“均衡化生产”，确保了供应商产量的稳定，使他们能够更有效地利用人力和设备，实现成本的下降。最后，在丰田生产方式下，公司将“零缺陷”作为生产目标的一部分。由于没有库存，且不对送达生产线的零部件做过多的检查，一旦总装厂使用了不合格的零部件，就很可能导致生产线骤然停工的严重后果。因此，供应商总是竭尽全力避免出现质量问题。一旦偶尔发现不良品，总装厂就会按照丰田的认知方式，提出“5 个为什么”，与供应商一起找出问题的根源，落实解决问题的办法。

建立供应商协会，分享零部件制造技术的新发现，促进供应体系的共同进步。在丰田生产方式下，一个总装厂的所有一级供应商会建立供应商协会，分享零部件制造技术的新发现。1986 年，丰田有三个区域供应商协会——关东协会、东海协会和关西协会，它们分别有 62、136 和 25 家一级供应商会员。这些协会在传播新概念方面，例如 50 年代末的统计过程控制和全面质量控制，60 年代后期的价值分析和价值工程，80 年代的计算机辅助设计等，起到了非常重要的作用。在部分大的一级供应商下，还会成立二级供应商协会，进一步拓展分享发现的范围。

8.2.2 独具特色的经销商系统

丰田的分销渠道是全国范围内的，通常为总装厂所拥有，每个渠道经销丰田产品系列中的一部分。这些渠道各自经销不同的车型，服务不同的消费群体，它们的主要目的是建立生产厂商和客户之间的直接联系。各分销渠道会集中组织所有培训，为经销商提供人员上的支持和全方位的服务，使得每个经销商都和丰田保持着长期的紧密关系。

丰田采用主动的经销方式，使得开发、生产和销售成为了一个互相促进的整体。在丰田的分销渠道下，销售人员会收集到周边地区汽车需求的相关信息，并系统地反馈给产品开发部门，使得产品的开发更能满足客户的需求。一旦客户决定购买，就会通过销售人员向工厂传达定制的订单；接到订单后，总装厂会据此对生产计划进行调整。为了实现 “均衡化生产”，工厂会对市场需求做出合理预测，事前制定生产计划，并将其提供给零部件供应商。在丰田生产方式下，由于分销系统能够快速反馈客户信息，生产计划通常较为准确；此外，每隔 10 天，工厂就会对生产计划进行调整，保证其准确度。由于丰田实行准时化生产，几乎没有库存，生产计划的调整也相对容易和迅速。

新时期的丰田经销店和欧美经销店仍然存在许多实质性的差别。进入 21 世纪，越来越多的客户倾向于亲自到展厅选购产品，且新雇佣的销售人员以女性居多。但是，典型的现代丰田经销店仍然与欧美的经销店存在很多实质性的差别。首先，由于多数汽车按订单制造，经销店除了三四辆展车外，没有多余的汽车库存；其次，销售人员作为一个团队统一计算佣金，因此团队成员不会争抢顾客，而是共同合作为顾客提供更优质的服务；最后，丰田经销店的核心是服务区域，其主要用途不是排除故障或例行保养，而是汽车检验。

综上所述，在丰田生产方式下，厂商与客户的交往方式与大批量生产的厂商的方式是截然不同的。第一，丰田的经销系统是主动而非被动的，与开发和生产过程形成了一个有机整体；第二，丰田的经销系统是精益的，经销店几乎没有库存，因此需要生产系统具有很高的灵活性；第三，丰田非常注重客户关系的建立，因此拥有相当高的客户忠诚度。

8.3 TPS 帮助丰田增强各个时期的竞争力

得益于丰田生产方式，和其他汽车制造商相比，丰田一直拥有更多的可支配现金流和更低的资本负债率。不论在战后恢复时期，经济低增长时期，还是 21 世纪新时期，TPS 始终是帮助丰田取得竞争优势的利器。

8.3.1 诞生符合时代需要，助力公司发展壮大

日本汽车工业萌芽时期市场需求很低，美国式的大批量生产体系不适用。二战之后，日本经济开始复苏，丰田的汽车生产也随之起步。然而，不同于已经初具规模的美国汽车市场，当时日本汽车市场的需求仍非常有限。1949 年全日本生产的汽车，除了军需订单以外，只有 622 辆卡车和 1008 辆轿车。当时日本汽车工业刚刚兴起，制造商们主要通过前往美国参观学习汲取生产经验，因而大多希望靠大批量生产来降低成本。大批量生产的确能够降低机器的人工成本和折旧费，但它是以大量需求为前提的，否则会造成大量的浪费。在当时的日本，这种有计划的大量生产体系并不适用。

丰田生产方式的诞生符合时代需要，为丰田之后的发展打下了基础。丰田清楚地意识到日本市场条件的不同，不随波逐流，开始发展独具日本特色的生产系统。当时市场的需求总量较少但种类很多，因此丰田组织“多品种少批量的生产”；当时没有通过大批量生产降低单位成本的条件，于是丰田尽可能减少无效劳动，通过杜绝浪费提高利润。丰田生产方式的诞生符合时代需要，使得丰田在市场规模较小的情况下仍能创造利润，帮助丰田顺利渡过日本汽车工业的萌芽期，为其随后的发展提供了基础。

8.3.2 经济低增长期间，降低成本抗萧条

石油危机后经济出现低增长，丰田生产方式受到全世界瞩目。20 世纪 50 年代至 70 年代，日本经济高速增长，汽车工业蓬勃发展，日本汽车在海外市场也打开了局面。在这样市场足够繁荣的时期，丰田生产方式的优势并不明显，尚未引起全球制造商的重视。然而，经济发展总会周期性地出现停滞甚至倒退。石油危机后，全球许多国家都进入了经济低增长时期，丰田生产方式因其更强的抗萧条能力开始受到全世界的瞩目。

丰田生产方式造就了突出的抗萧条能力，使丰田于整体困局中脱颖而出。70 年代开始，日本国内汽车市场需求经过高速膨胀的阶段，逐渐进入饱和状态；此外，石油价格的急剧上涨打击了日本汽车市场增长的势头，使其进一步降温。尽管这一阶段，日系车因其更实惠的价格和更高的燃油经济性，在海外市场取得了更大的进展，但由于随后出台的自愿出口限制和日元升值等原因，日本汽车的国际化之路阻碍重重。石油危机发生后，整个日本产业界都出现停滞不前甚至减产的情况，收益骤然下跌。丰田汽车的产量自 1955 年起一直保持快速增长，但在 1974 年也被迫减产。尽管如此，相比于其他汽车企业，丰田在一时期的经营状况明显更好，企业利润维持在相对稳定的水平。经济低增长、市场需求波动的情况下，正是其独特的生产系统使丰田从众多汽车制造商中脱颖而出。丰田生产方式是一种动态的经营方式，能够适应不同的生产需求，尤其是在减产发生时能够依靠高效生产和零浪费来降低成本保障利润。丰田汽车优秀的抗萧条能力使其能够顺利克服诸多困难，适应周期性出现的经济低增长。

8.3.3 适应新时期的产品多样化和市场多变性

到了 20 世纪末 21 世纪初，随着经济和科技的发展，客户的需求越来越多样化，市场的需求量和需求结构也在不断更新。丰田生产方式灵活，符合新时期产品多样化和市场多变性的需求。

丰田的小批量生产方式更加灵活，符合产品多样化的需求。现代社会的重要标志即人们价值观的多样化，这也直接表现为汽车选择的多样化。实际上，多样化是影响汽车行业中批量生产效果的主要原因。随着产品多样化的程度不断加深，汽车制造商很难维持大批量生产，然而在这种生产体系下，减小生产的批量就意味着浪费的增加、成本的上涨和生产效率的降低。丰田生产方式诞生于二战后需求不足的日本汽车市场，是一种在“多品种少批量”的基础上发展完善的生产体系。因此，从一开始就对多样化具有很强的适应能力。事实上，从适应多样化的情况来看，相较于美国福特式计划生产的量产体系，丰田生产方式的效率要高得多。

丰田自下而上的生产调节方式更富弹性，符合市场多变性的需求。全球化的发展加速了世界市场的一体化，科技的创新不断塑造着新时期的客户需求。在这样的时代背景下，市场需求的波动和市场结构的变化越来越频繁跟剧烈。通常来说，汽车制造以生产管理部门为核心，由它制定计划，发出指令。但是，随着形势和条件的变化，计划必须应时而变，过于死板地一味贯彻计划将会使企业和环境脱节。丰田生产方式具有非常好的计划弹性，其生产计划根据每日统计的销售订单境况随时进行调整。因此，在生产管理部门制定的年度和月度整体生产计划的指导基础上，生产现场能够自行对具体计划进行微调，无需生产管理部门发布正式的改动计划指令。

8.4 精益生产诞生于丰田的主要因素

与美国和欧洲相比，日本的汽车工业起步较晚，既不像美国具有相当大的市场规模，也不像欧洲具有渊远的汽车发展史和坚实的技术基础。然而，石油危机以来吸引了全世界制造企业目光的 TPS 正是由丰田这样一个日本汽车制造商发明的。有限的市场需求、 “前松后紧”的生产状况和强烈的变革需求给 TPS 的诞生提供了必要性，而日式的工会体制、科学严谨的态度和领导人的启迪则使其成为可能。

8.4.1 必要性

诞生于市场需求不足的时代，有“多品种少批量”生产的必要。二战后，美国的汽车市场逐渐扩大，到 1955 年，汽车市场的总销量已经达到 848 万辆，美国汽车制造商采用 “大批量少品种”的汽车生产方式，通过取得规模效应降低单位成本。然而，在当时的日本，汽车工业刚刚萌芽，日本汽车市场的规模非常小。1955 年，日本汽车的总销量仅为 6.5 万辆，不足美国市场销量的百分之一。此外，市场的不发达及标志性产品的缺乏使得日本汽车的产品种类呈现多样化分布。因此，当时日本普遍采取“多品种少批量” 的生产方式。丰田生产方式（TPS）也是在这样的背景环境下应运而生的。

生产节奏 “前松后紧”的问题造成了资源的浪费，亟待解决。50 年代前后，原材料和零部件都很稀缺。由于丰田的零部件协作企业的设备和人力不足，零部件的供应不够及时，时常导致作业的延误。在每月的前半段，工厂往往无法开工，作业人员无所事事；到了后半段，零部件陆续抵达，作业人员不得不在月底集中装配突击赶工。这样的生产节奏既会造成生产资源的浪费，又使生产质量得不到保障，改变迫在眉睫。于是，丰田先从公司内部开始，尽可能把“前松后紧”的生产转变成均衡化的生产；其次，与合作企业进行协调，采取积极主动的态度，听取对方的要求，从人力、物力、财力各方面予以配合，保障供应。

“彻底杜绝浪费”的强烈需求催生了丰田生产方式。二战后不久，丰田汽车的创始人丰田喜一郎就提出了追赶美国的口号，这也成为了丰田全体员工的愿望。几乎所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。当时的市场条件下，丰田想要和美国车企一样靠批量生产降低成本无疑是不现实的。要想赶上美国，就必须减少零部件堆积、杜绝浪费。在“发明杜绝浪费的新操作方法”这一强烈需求的驱动下，生产部门诞生了“后一道工序去前一道工序领取零部件”的构思，并在此基础上发明和完善了丰田生产方式。

8.4.2 可能性

日本人的价值观和日本独特的工会体制，为作业人员由单一工种过渡到多工种提供了可能。日本和欧美国家在历史文化上存在差异，在此基础上诞生的与欧美不同的工会体制为丰田生产方式的推行提供了可能。在日本人的价值观里，对作业人员来说，掌握多方面的生产技能、融入生产现场的各个环节，能够体现他们的劳动价值，提高他们工作的积极性。欧美的工会按不同的工种成立，是发生横向社会联系的团体，流动性较大；而日本按不同的企业成立工会，工会内部的社会关系纵向延展，因而流动性较小。如此一来，日本企业的制造人员要从单一工种过度到多工种，虽然也有阻力，但相对小得多。在美国，车工始终是车工、焊工永远是焊工；而在日本的生产现场，工人既能操纵车床，也能操作铣床还能操纵钻床，可以同时掌握多种技术。

科学严谨的基本态度和追根溯源的求索精神，是发明丰田生产方式的根基。在组织生产的过程中，丰田一直秉持着科学严谨的基本态度和追根溯源的求索精神。正是在不断发现问题、认识问题、解决问题的过程中，丰田生产方式才得以发明和精进。在生产现场，既要重视数据，更要重视事实。发生问题时，如果原因追查不彻底，解决办法也不会奏效。为此，丰田提出了科学认知的方法“5 个为什么”，它也是丰田科学态度的基本内涵。生产过程中，当有问题发生，不能仅仅解决眼前的问题，而是要追踪问题发生的根源，从根本上药到病除。例如，如果提出“为什么会出现生产过量的浪费呢？”这个问题，经过层层追问，会得出“因为没有控制过量生产的技能”的答案。据此展开便会产生“目视化管理”的设想，进而引发 kanban 的创意。由此可见，科学严谨的态度对发明丰田生产方式来说尤其重要。

丰田佐吉和丰田喜一郎的创想为丰田生产方式的框架打下了基础，历任领导人对 TPS 的推行给予了坚定不移的支持。“自働化”与“准时化”是支撑丰田生产方式的两大支柱。这两大设想的诞生与丰田历史早期的两位杰出的领导人——丰田佐吉和丰田喜一郎是分不开的。早在丰田从事纺织业的时代，领导人丰田佐吉就发明了丰田式自动纺织机，它不仅速度快，还能在有一根经纬线断掉或者用完的时候自动停止。“自働化”的构想便是从这一发明中汲取灵感的，它使人们认识到只有赋予机器人的智慧，才能使其真正变成服务于人的工具。第二次世界大战以后，丰田佐吉访问美国的经历使他产生了从事汽车制造的想法，他的儿子丰田喜一郎则使这一想法生根发芽。喜一郎曾对高效生产表达过这样的想法：“在制造汽车这类综合性工业中，汽车的组装作业最好是各种零部件非常及时地集中到生产线上来。”正是经过对这一思想的不断发展完善，才有了后来的 “准时化”丰田生产方式。此外，在丰田生产方式的普及过程中，尽管改造行动可能会撼动整个生产体系的根本，丰田的历任领导人仍然对其给予了坚定不移的支持。

本章小结

丰田生产方式与欧美的大规模生产方式相比，成本更低、质量更稳定、灵活度更高，是丰田成为世界顶尖汽车制造商的关键。丰田所具备的特殊的环境背景，独特的体制条件和坚定的探求精神孕育了这种精益生产的方式。它以“杜绝浪费”为基本思想，以“自働化”和“准时化”为主要支柱，从内部生产开始，逐步向供应链的上下游延展。不论在战后恢复时期，经济低增长时期，还是 21 世纪新时期，丰田生产方式始终是帮助丰田取得竞争优势的利器。

九、丰田质量控制，为企业成长保驾护航

9.1 丰田质量控制系统的诞生与演进

除了丰田生产方式（TPS），丰田质量控制系统（TQC）也是丰田能够成为世界顶尖汽车制造商的重要原因之一。早在 20 世纪 30 年代，丰田刚刚涉足汽车制造业，便已经开始强调质量的重要性，并提出了一系列加强产品质量的举措。然而，战争的发生使得这一阶段质量控制并没有得到完整的落实。战后，丰田组织恢复生产，建立专门的质量控制部门，引入了统计技术，质量控制取得进一步进展。从 60 年代起，丰田开始全面推广质量控制，相关制度逐渐完善，产品质量得到提高，海内外销量均有所上涨。70-80 年代。丰田将 TQC 的范围延展至全供应链，设立多个奖项，鼓励供应商和经销商推行质量控制。21 世纪，丰田建立产品质量检测制度和全工作流程质量管控系统，质量控制更加成熟化。

质量控制思想的诞生和早期的工作进展。丰田对质量的管控可以追溯到 20 世纪 30 年代。早在 1938 年拳母工厂建成时，丰田便制定了一系列的措施来提高质量，包括利用统计技术进行控制、对特征点进行质量检查等。然而，与同一时期的 JIT 生产方式一样，在战争期间数量优先的原则下，这些措施未能得到贯彻实施。此外，由于汽车行业的产品质量受原材料和部件质量的影响极大，丰田还提出了建立更广泛的质量控制体系的设想。二战结束后，丰田积极恢复生产，质量控制也取得了进一步的进展。公司正式将统计技术应用于基本业务中，采用 P 图表处理机器车间零件的材料缺陷，采用管理控制图处理加工缺陷。这一时期的质量控制工作主要由检查司（质量控制司的前身）负责，它成立了质量管理委员会和 7 个专家委员会，其中质量管理委员负责规划管理整个系统，如推进质量控制教育；而专家委员会则在每个制造领域系统讨论和促进质量控制。

全面推广质量控制（TQC），提升产品质量，扩大市场份额和出口量。元町工厂的投产使得丰田的产量和员工人数迅速增加。由于员工培训的不到位和质量控制的不全面，质量问题逐渐突出，于是丰田于 1961 年引入了全面的质量控制（TQC）。 TQC 的目标是通过员工的全面参与来改善企业管理，它遵循以下三大政策：1）提高对质量和成本的认识, 完善每个功能的管理体系；2）加强计划, 确保新产品生产的顺利启动；3）与丰田汽车销售有限公司及供应商建立紧密的合作关系。元町工厂建成后的五年间，丰田发布了四款乘用车。新车从开发到生产的全过程都有项目小组进行监测管理，每个工厂都举行了工艺规划会议，以保障生产过程中所有阶段的作业质量。丰田质量控制的推行取得了明显的成果，产品质量逐渐提高。第三代 Corona 于 1964 年上市，次年销量便超过了日产的明星产品 BlueBird，此后一直保持着稳定的增长，曾连续 33 个月蝉联日本最畅销车型。这一代Corona能够取得如此亮眼的销售成果与其质量的提升是分不开的。全面质量控制的成果不仅体现在产品质量上，这一时期丰田在日本乘用车市场的份额和出口量均有所增加。

将企业内部的质量控制延伸至供应链的上下游企业，全面的质量管控给丰田带来了效益。 在汽车工业中，产品质量的提升和供应链上下游合作企业的配合是分不开的。为了扩大质量控制的覆盖面，使其在上游供应商中扎根，丰田于 1969 年设立了“丰田质量控制奖”。通过普及和发扬 TQC 的精神，进一步推动所有丰田相关实体的质量控制。“丰田质量控制奖”起到了强化丰田集团的作用。它不仅使丰田取得了质量保证、成本控制等多个领域的实质性进展，而且通过强化企业精神使管理层和所有员工之间的关系更为和谐。80 年代，丰田汽车和丰田销售合并前后，公司在经销商中积极推行质量控制活动。 1983 年，包括零部件经销商等在内的约 90% 的经销商采用了某种形式的质量控制。同年，丰田设立了“经销商质量控制推广奖”。到 1997 年，约 60%的丰田日本经销商获得了该奖，反映出丰田销售的质量水平得到了全面的提高。将当时被视为专属于制造部门的质量控制方法推广到销售部门，丰田这一创造性的举动引起了行业的关注，也给销售部门带来了重大效益。

21 世纪丰田进一步加强质量控制，建立产品质量检测制度和全工作流程质量管控系统。 2001 年，作为公司业务改革的一部分，丰田设立了 BR-MB 部门，目标是通过建立有效的制度来防止有缺陷的产品进入市场。2002 年，该部门被长期化并改名为 MB 推广部，将一系列加强质量控制的举措从丰田内部扩展至全体供应商。2000 年以来，丰田的产量激增，为了加强应对，丰田于 2005 年成立了“客户至上”活动促进委员会，要求公司全体员工从客户角度出发，增强质量意识，提升工作实力。作为“客户至上”活动的一部分，丰田开始着手建立一个确保所有工作流程质量的系统。这一系统不仅涉及生产和工程部门等常见的质量控制相关部门，而且覆盖了各地区管理部门和供应商。

9.2 召回事件激励丰田进一步提升质量

随着机动化程度逐渐成熟，人们对于以安全性为主的汽车质量提出了更高的要求。在丰田的发展历史上，曾经经历过多次的召回事件。一方面，丰田积极面对问题，第一时间做出回应，主动承担相应责任；另一方面，丰田从事件中汲取教训，全面检查质量控制系统，进一步提升产品质量。

9.2.1 70 年代从召回问题中汲取教训改进质量

丰田等汽车制造商私下召回缺陷车辆引发不满，日本出台召回行动透明化的有关规定。 20 世纪 60-70 年代，随着机动化的推进，汽车已成为普通人生活的一部分，交通事故的上升、交通拥堵的出现和环境的恶化使得人们对汽车的设计制造提出了更高的要求。 1969 年，《纽约时报》发表了一篇报道，以丰田 Corona 的刹车失灵和日产 BlueBird 的燃料泄露为例，称日本和欧洲制造商正在美国以未公开宣布的方式，召回和修理缺陷车辆。此后，日本的《朝日新闻》也报道了这一事件，并引起了日本国内外的广泛关注。在日本交通运输部的要求下，丰田和日产两家公司向其报告了缺陷车辆的相关情况和召回方式的细节，随后在报纸上公开发表了召回相关车辆的启示。事件发生后，交通部修订了车辆因设计或生产而产生缺陷的处理程序的有关规定，要求汽车制造商在召回车辆时保证公开透明。

迅速回应召回问题，全面检查供应链中的所有流程，以安全为第一要素，加强产品质量。召回问题发生后，丰田在第一时间做出了响应。当时的总裁丰田英二亲自发表演讲，呼吁员工从召回问题中汲取教训，重新审视丰田的基本质量理念。公司还新成立了特别召回委员会，发布了《汽车安全特别指示》。根据指示，公司对包括供应商在内的所有丰田相关实体都进行了全面检查，检查内容非常广泛，从核查市场信息、检查生产过程中的违规行为到过程控制等等。经过对检查结果的评估分析，丰田创建和实施了一系列旨在提高质量的措施：扩大了安全相关零件的定义，用“S”标记所有与安全相关的部件的图纸，优先确保其质量；提高了生产过程中的工艺水平，尽可能实施“Poka-Yoke（防错）”措施；针对与安全相关的关键作业流程，采用了工人登记制度，制定了作业和其它质量标准；此外，采购小组检查改进了供应商中与安全相关的工作，并加强了对二级供应商的指导。

在从召回问题中汲取教训的基础上，采取了提升质量的新行动，并取得了明显的成效。 1970 年，丰田将其工作重点放在“零缺陷”活动上，尤其注意消除和防止安全缺陷的的出现。这一活动的覆盖范围包括了丰田体系内的所有业务：销售、采购、质量控制、生产及生产工程。丰田还增加了“质量控制圈”需要解决的问题数目，将它变成了消除缺陷的核心力量。此外，丰田的“动态保证系统”（DAS）开始运行。它利用日本和海外的索赔数据自动计算处理费用，从技术角度评估质量问题，并在此基础上实施有效的质量保证活动。至此，丰田的质量保证体系取得了长足的进步。同年，日本科学家和工程师联盟（JUSE）创建了日本质量奖章，专门颁发给质量优秀的公司。该奖项的评审小组对丰田的各工厂和部门进行了检查，听取了丰田关于其质量保证体系和针对安全和环保方面的质量控制措施的报告。丰田随后被评为“日本质量奖章”的第一个获奖者，这充分表明这一阶段公司在保持和提高产品质量方面取得了明显的成果。

9.2.2 新世纪的召回事件与质量强化措施

丰田车辆陆续出现质量问题，公司实施了全球范围内的大规模召回。2009 年夏天，在美国，一辆外租车雷克萨斯 ES350 在高速公路上失控并导致三人丧生。事故原因确认为使用了未加固定的地垫，导致油门踏板被固定在完全打开的位置。事故发生后，丰田积极回应，召回了北美地区包括雷克萨斯 ES350，Camry 和 Prius 在内的八款汽车，共计 610 万辆。公司为这些汽车更换了地垫，修改了油门踏板的结构，并在一些型号上改变了地板表面的形状。同年年末，一些美国汽车出现一个新问题，即油门踏板粘滞。凝结的水导致某些油门踏板部件相互粘连，使踏板无法正常工作。于是，丰田又于 2010 年在全球范围内召回包括 Corolla，RAV4，Camry 在内的八款车型，共计 444 万辆。此外，由于第三代 Prius 的刹车在某些路面使用时有异常感，丰田再次在全球召回了 Prius，SAI 混合动力车和雷克萨斯 HS 250H 三款汽车，共计 44 万辆。一系列的召回事件使得美国媒体对丰田电子油门控制系统可能存在缺陷的猜测愈演愈烈，引发了人们对丰田车质量的质疑。

召开新闻发布会参加公开听证会，第一时间正面回应召回事件。作为召回事件的回应，丰田召开新闻发布会，宣布建立全球质量特别委员会，重点是在全球范围内核查和加强丰田车的质量。与此同时，美国国会决定举行公开听证会，从丰田、联邦汽车安全官员和事故相关人员处收集证词。听证会期间，与会人员对包括电子油门控制系统在内的部分提出了一系列尖锐的问题和批评。出席会议的丰田总裁则尽最大努力解释了事实并提供了应对措施。此外，丰田总裁还在中国和欧洲举行了新闻发布会，对给客户造成的顾虑和不便表示歉意。2010 年末，美国运输部宣布了对饱受争议的丰田电子油门控制系统的调查结果：没有任何证据表明该系统具有可能导致意外加速的缺陷。至此，外界对丰田车这一方面的揣测终于告一段落。

召开系列会议，发表全球企业计划，确认加强质量的具体措施。为了进一步对召回事件作出回应，恢复客户对丰田汽车的信心，公司于 2010 年在丰田总部举行了全丰田会议，丰田高管、各部门主管，以及丰田经销商、供应集团，集团公司和工会代表均出席了会议。这次会议上，与会代表重申质量在所有丰田相关实体中的重要性，所有讨论均对媒体开放。同年，全球质量特别委员会召开第一次会议，会议的第一部分也向新闻界开放。委员会集中讨论了如何从客户的角度采取加强质量的措施，并决定从以下五个领域着手开展工作：1）采取召回措施；2）加强信息收集；3）及时准确地披露信息；4）增强产品的安全性；5）开发人力资源。2010 年，丰田还宣布了截至 2011 财年的全球企业计划，提出了“所有员工共同致力于恢复客户信心”的主题。丰田总裁在会议上发表了 “我们的态度”，它以丰田公司的指导原则为基础，由十个项目组成：顾客至上、挑战、持续改善、溯本求原、朴实坚韧、团队合作、责任感、谦虚与欣赏、诚实和对公司的忠诚。

改进质量保障体系，重建客户信心。全球企业计划拟定后，丰田及其世界各地的子公司即刻开始行动，改进其质量保障体系，恢复客户信心。在此之前，丰田的质量标准包括遵守法律法规和高技术水平。改进后的标准在原来的基础上增加了消除客户顾虑的部分。在加强信息收集方面，美国市场反应分析小组迅速开展活动，从客户和经销商处收集安全信息。作为信息收集地的技术办事处在日本得到了极大的扩展，并在海外新设了办事处，团队成员通常包括来此服务、开发和质量管理领域的专家。通过这些措施，丰田加强了对安全相关问题的快速调查分析的能力。在增强产品安全性方面，丰田成立技术行政组以加强产品安全、确保顾客安心。该小组负责在设计过程中及时准确地反映客户的意见，提高设计图纸的质量。丰田还将车辆的研发周期在现有的基础上增加了四周，以便进行进一步的车辆测试，令客户放心。在人力资源开发方面，丰田在日本、北美、欧洲、大洋洲和中国地区建立了以客户为中心的培训中心。这些培训中心根据当地的独特需求创建特定项目，提供基础和高级培训。基础培训以质量和顾客至上的理念为核心，而高级培训则包括以质量案例研究为主的实践课程。

本章小结

丰田质量控制（TQC）是丰田成为世界级汽车制造商的又一关键因素。一方面，在丰田生产方式和丰田质量控制的共同作用下，生产过程才得以杜绝浪费降低成本；另一方面，更高的性价比和更稳定的质量是丰田在消费者心中占据一席之地的关键。早在丰田刚刚涉足汽车行业之时，就已经提出了质量控制的思想。60 年代，丰田开始全面推广 TQC，并逐渐将其延展至整个供应链。尽管采取了严格的质量控制，丰田历史上还是经历了多次召回事件。这些问题既考验了丰田的应急公关能力，又督促丰田全面检查其质量控制体系，进一步提高产品质量。

十、豪华车品牌雷克萨斯的成功之道

从历史进程来看，丰田汽车在大部分的时间里都保持着相当稳健的商业模式。丰田品牌定位在大众市场，凭借其优越的性价比和稳定的质量水平在市场中雄踞一方。1989 年，丰田推出了豪华汽车品牌雷克萨斯，此后它不仅成为丰田利润最高的部门，而且是日本利润最高的出口品牌之一。1993 年，丰田的营业利润率为 1.8%，到 2007 年已经上升至 9.3%。本章内容首先考虑公司内外部多种因素，探索雷克萨斯品牌成功打入美国市场的原因；其次从产品角度分析帮助公司取得跨越式发展的标志性车型系列；最后基于日本、欧洲等主要市场，了解雷克萨斯品牌的全球化进程。

10.1 内外因素的共同作用催生了雷克萨斯

雷克萨斯品牌的诞生受到诸多因素的影响。从环境因素来看，美日贸易摩擦、婴儿潮一代消费升级及日本的“泡沫经济”都使得豪华车成为了当时丰田产品策略的关键点。从企业自身条件来看，丰田的市场基础牢固，各方面条件成熟，足以进入高端市场。

10.1.1 外部因素——不断升级的贸易摩擦和市场需求的变化

不断升级的美日贸易摩擦促使日本汽车制造商寻找在有限进口配额下实现更高利润的方法。Lexus 诞生于美日贸易摩擦不断加剧的时代。70 年代石油危机以后，美国汽车市场发生整体性衰退，美国制造商的销量大幅下降。相反，日本汽车凭借其相对较低的价格，稳定的质量和更高的燃油效率，不断扩大在美国的市场份额。在这样的情况下，贸易保护主义慢慢滋生。1981 年，美日双方签订协议，确定从 1981 年开始的三年间，日本自愿限制乘用车对美国的出口。这一制度期满后继续存在，直到 1993 年才彻底废除。随着 1989 年柏林墙倒塌和冷战的结束，世界经济体系变得愈来愈国际化。90 年代初期，美国新车市场连续三年发生下滑，致使贸易摩擦进一步加剧。在美国汽车进口壁垒不断增强的背景下，日本汽车制造商纷纷在美国推出了自己的高端品牌，在有限的进口配额中尽可能销售利润更丰厚的产品。丰田要想与日本竞争对手并驾齐驱，保障收入和市场份额，就必定要向美国高端汽车市场进军。此外，当时丰田在美国的本土化生产已经初具规模，大量的本土供应也为豪华汽车的进口腾出了一定的配额。

婴儿潮一代消费升级，为了不流失这部分关键消费者，丰田须尽快进入美国高端车市场。 二战后，美国经历了长达 20 年的婴儿潮，这部分人口大多于 60-70 年代大学毕业迈入社会。在收入有限的情况下，高性价比、低调朴素、环保节能的丰田汽车成为了这一代年轻人的最佳选择，这使丰田拥有了一大批忠实的消费者。90 年代前后，婴儿潮一代陆续进入事业发展的黄金时期，随着收入水平的提高，他们开始考虑换购更豪华的汽车。然而，丰田甚至都不生产旅行车，更不用说入门级的豪华车了。产品带的缺失使得丰田在美国的核心客户群不断流失，造成了潜在的巨大损失。为了满足这部分消费者的需求，丰田必须尽快进入高端汽车市场。

日本出现“泡沫经济”，居民消费能力明显提高，市场对豪华车的需求大幅增加。80 年代后半期，日元汇率的飙升迫使日本政府实施宽松的财政和货币政策，直接导致了“泡沫经济”。人们的可支配收入增加，消费能力明显增强，市场出现虚假繁荣。这一时期，日本汽车市场不仅销量迅速增长，还发生了结构性变化——高端汽车市场的重要性大幅提高。于是，当时的日本汽车制造商纷纷推出了符合市场需求的豪华车型，并取得了可观的销售业绩。为了顺应时代的需要，在高端汽车市场中占据一席之地，丰田需要在日本市场推出更多的豪华车。除了对其已有的车型系列，如 Crown、Corolla、Soarer 等进行了产品升级之外，丰田还于 1989 年全新推出了超越皇冠的豪华车 Celsior。事实上，这款车正是雷克萨斯 LS 系列在日本的姊妹款。

10.1.2 内部因素——成熟的自身条件与潜在的风险

丰田拥有牢固的市场基础，公司各方面条件较为成熟，足以打入高端汽车市场。早在 20 世纪前半叶，丰田便已经开始生产汽车，因而有着非常坚实的开发、生产和营销基础。80 年代后期，丰田的全球市场份额已经达到 8%左右，在日本的汽车制造商中遥遥领先。通过丰田生产方式（TPS）和丰田质量控制（TQC），公司在减少浪费、降低成本及提高生产效率方面建立了优势。丰田一直秉持较为保守的经营理念，因此债务率很低，有大量可供使用的现金流。此外，从独特日本的文化中孕育出的细致周到的丰田服务理念，使得该品牌汽车一直有着非常高的客户满意度。这样的条件足以支撑丰田开辟新的品牌，以一流的质量和服务打入高端汽车市场。

作为曾经专供大众市场的制造商，首次进入高端汽车市场，丰田面临诸多风险与挑战。 尽管拥有坚实的企业基础，与美国高端汽车市场的主要竞争对手奔驰、宝马、奥迪等制造商相比，丰田在硬件技术和外形设计方面仍然存在劣势。如果不能在某一方面取得最佳的竞争力，那么即便有相对较低的定价，也很可能无法与老牌高端品牌匹敌。另一方面，一直以来丰田汽车的品牌形象都是主打性价比的大众车辆，即便以另一个品牌名字进行销售，消费者是否愿意为丰田制造的汽车支付高价仍然是个未知数。况且，一旦丰田和雷克萨斯两个品牌出现产品带重合、产品定位模糊不清的情况，就很可能会侵蚀丰田品牌原有的品牌力，对销售造成损失。

10.2 不断扩充产品线，占领美国豪华车市场

丰田汽车于 1989 年在美国建立了豪华汽车品牌雷克萨斯（Lexus），并陆续推出了多款轿车和 SUV。该品牌一经面世，在美国的市场份额便迅速超过了其他豪华车品牌，此后一直占据头把交椅。在雷克萨斯所有的车型系列中，LS 是第一个推出的车系，帮助丰田顺利打入豪华车市场，奠定了从研发、生产到销售各个方面的基础；ES 系列是该品牌 90 年代最受欢迎的车系，推动雷克萨斯的销量迅速增长；进入 21 世纪，以 RX 系列为首的豪华 SUV 使雷克萨斯实现了新突破，市场份额进一步提升。

10.2.1 LS 系列帮助雷克萨斯顺利打入豪华车市场

丰田建立豪华品牌雷克萨斯并推出第一款车 LS400。该车不仅拥有超过大部分竞争对手的优越性能，而且舒适度更高、价格也更加亲民。1989 年，丰田推出了雷克萨斯旗下的第一款车 LS400。凭借兼顾速度和燃油效率，舒适且隔绝噪音等特点，这款轿车赢得了市场的广泛赞誉。丰田在这一项目上不吝投入，力求在动力和外形上不输竞争对手的同时，具备更安静、更省油、更实惠等优势。经过工程师团队的共同努力，最终成果全面达到了既定目标：LS400 发动机结合了双顶置凸轮轴和 32 个气门，由电控燃油喷射和连续可变气门供油，在不增加燃料消耗和排放或损害扭矩的情况下提供了更多的动力。该汽车的最高速度可达 155 英里每小时（250 公里每小时），相比之下，包括凯迪拉克、林肯和捷豹在内的其他一些豪华车的速度甚至不到 130 英里每小时（209 公里每小时）。利用空气动力学，LS 的 Cd 被控制在 0.3 以下，而当时大多数普通轿车在 0.35 左右，宝马 735i 和奔驰 420SE 则分别为 0.32 和 0.37。通过减少空气阻力和使用内部隔音材料，团队减少了舱内的道路噪音和风噪音。不论在低速还是高速行驶的过程中， LS 400 的噪音分贝始终低于宝马 735i 和奔驰 420SE。为了确保达到燃油效率方面的目标，需要严格控制车辆的总重量。这辆车的总重量为 3759 磅（1705 公斤），远低于铃木的 4000 磅（1918 公斤）和日产新款 Q45 的 4020 磅（1823 公斤），使得 LS400 的平均燃油效率提高到了 23.5 英里/加仑，从而避免了燃油税。雷克萨斯 LS 系列的市场定位对标宝马和奔驰的高端车系（宝马的 5 系和 7 系及奔驰的 E 级和 S 级），在性能相当的同时，LS 拥有相当明显的价格优势。

通过有效的广告宣传使雷克萨斯品牌及其产品特点深入人心，销售业绩一度非常亮眼。 80 年代丰田在美国轻卡市场的份额不断扩大，为了塑造全新的高端市场形象，新品牌在销售过程中须尽量避免与丰田原本的“蓝领”形象挂钩。公司以一个自创的新词“Lexus” 作为新品牌的名字，将变体的字母“L”包裹在一个不完美的椭圆中作为其标志。雷克萨斯将营销策略的重点放在产品本身，通过一系列公关活动向消费者介绍 LS400，展示其性能特点，突出品牌的具体优势。仅第一年推出阶段，雷克萨斯就在广告宣传上投入了 5-6 亿美元的资金，其中最为成功的一支广告被称为“弹跳”。广告中，一台 LS 400 发动机正以 140 英里每小时的速度运转，发动机的盖子上堆放着的由 15 个香槟杯搭成的金字塔却纹丝不动。原本部分偏好汽车运动性的消费者将 LS 没有引擎轰鸣声视为一个缺点，经过这一广告的宣传，这种安静反而成了技术进步的体现。经过一系列广告宣传活动，雷克萨斯品牌及其产品特点渐渐深入人心，丰田一举敲开了美国高端车市场的大门。90 年代前后，雷克萨斯 LS 系列呈上升之势，年销量一度超过了同一产品代的竞品宝马 5 系和奔驰 E 级。

建立专门的销售渠道，提高雷克萨斯汽车的销售和服务质量。为了帮助新品牌顺利打入美国高端汽车市场，丰田为 LS400 和 ES250 建立了专门的销售渠道。雷克萨斯通过在行业刊物上刊登广告接受经销申请。公司设立严格的选拔标准，包括客户服务指标排名，高附加值产品运营经验，个性化服务水平等等，并最终从超过 1500 家候选中选择了 100 家经销商。为了提高销售和服务的质量，雷克萨斯编写了一份运营手册并分发给所有经销商，手册中包含许多基本信息，比如跟进销售的频率，建立反馈小组的方法等。雷克萨斯为其产品提供全面的保修，每辆车都有类似于病历卡的完整的维修历史记录，供经销商随时查阅。此外，雷克萨斯还对经销商提供免费热线服务，在经销商无法为顾客提供准确意见的时候，第一时间给予帮助。

10.2.2 ES 系列推动雷克萨斯 90 年代销量不断攀升

雷克萨斯为了丰富其车型系列于品牌建立同年推出“入门级”豪华车 ES 250，成功在这一细分市场中占据一席之地。“入门级”豪华车市场是培养长期客户忠诚度的关键地带。于是，在 LS 400 推出的同年，雷克萨斯还推出了定位“入门级”豪华车市场的 ES 250，对标奔驰的 class-C 和宝马的 3 系轿车。第一代 ES 是从丰田品牌的畅销款乘用车 Camry 演变而来的，二者有相同的轴距和相差无几的车身尺寸。不同的是，雷克萨斯 ES 250 对发动机性能进行了升级，配备 2.5L 六缸 DOHC 发动机，而 Camry 则搭载的是 2L 的 4 缸 DOHC 发动机或 1.8L 的 4 缸 OHC 发动机。由于性能配备相对较低，且使用的多是 Camry 原有的零部件，ES 250 的定价比竞争对手奔驰 190 系列和宝马 3 系低了近 1 万美元。事实上，比起高级豪华车，“入门级”豪华车市场的消费者对价格更敏感。ES 系列定位在豪华车市场相对空白的地带，凭借较低的价格吸纳了许多原本属于大众市场的消费者。1990 年，雷克萨斯 ES 系列的销量为 20718 辆，超过奔驰 190 （class-C 的前身）的 14344 辆，并直逼宝马 3 系的 22825 辆。

推出更适应美国市场需求的 ES 300，使 ES 系列成为雷克萨斯在美国最畅销的车型。 1991 年，ES 250 由于动力和外形欠佳导致后续竞争力不足，雷克萨斯推出 ES 300 对其进行了替代。第二代 ES 搭载 3 升发动机，车身长度和宽度分别在 ES 250 的基础上增加了 3 英寸和 5 英寸。它的动力更足，外形更加豪华大气，定价也有所提高。与竞争对手宝马 3 系和奔驰 C 级（190 的替代）轿车相比，这款车的性能仍然不算突出，然而价格优势也始终存在。即便 1994 年日元的急剧升值使得雷克萨斯将 ES 300 的价格提升至 3 万美元以上，这一数字仍然比宝马和奔驰的竞品要低。1992 年，ES 300 在美国售出了 39652 辆车，不仅高于宝马 3 系和奔驰 C 级轿车，更是首次超过同品牌的 LS 系列的销量。从 1992 年到 1998 年，ES 系列一直是雷克萨斯美国最畅销的车型。

10.2.3 RX 系列奠定雷克萨斯在豪华车市场的领先地位

RX 系列开辟了跨界豪华 SUV 新类型，成为雷克萨斯旗下最具代表性的 SUV 车系。从 90 年代后半期开始，兼备运动性和功能性的 SUV 逐渐成为汽车市场的新宠。雷克萨斯在其轿车系列的基础上发展出相应的豪华 SUV 车型，成为当时美国市场上唯一一个同时拥有三款成熟 SUV 车型（LX、GX 和 RX 系列）的豪华车品牌。在雷克萨斯的所有豪华 SUV 车系中，RX 系列是成就雷克萨斯霸主地位的经典之作。1998 年，RX 系列的第一代产品 RX300 被推出。当时的市场调查显示，潜在客户需要一款在公路上行驶的 SUV。因此，工程师们突破惯常的设计思路，决定强调多数路况下的平稳行驶，而非极端驾驶条件下的可操作性。与大多数基于卡车设计的 SUV 不同，这款车采用了和轿车相同的全轮驱动系统，拥有完整的车身底盘。它结合轿车和 SUV 的属性，能够为客户提供更加舒适的驾乘体验。

RX 系列凭借舒适的驾乘体验和较低的定价，超越竞争对手领跑中型豪华 SUV 市场。 RX300 刚刚推出时，与这款车同在中级豪华 SUV 市场竞争的产品包括宝马 X5 系列，奔驰的 M 级以及后来用于替代 M 级的奔驰 GLE。尽管 RX 300 与同一时期奔驰宝马的竞品相比排量较低，但凭借更加舒适平稳的驾乘体验和更实惠的价格，这款车推出后销量迅速超过竞争对手。雷克萨斯 RX 系列从此一骑绝尘领跑中型豪华 SUV 市场。

RX300 成为雷克萨斯品牌最畅销的车型，为品牌未来的发展奠定了消费者基础。1999 年，RX 300 在美国的销量达到 73498 辆，远超 ES 系列的 45860 辆。这款车已经超越雷克萨斯所有其它车型，成为美国市场上最畅销的豪华进口车之一。在 RX 300 的购买者中，女性比例高达 62%，富裕的女性客户从此成为了雷克萨斯最重要的消费群体之一。此外，RX 系列的诞生为雷克萨斯吸引了大批新客户，为品牌未来的发展奠定了良好的客户基础。

RX 系列进行了多次更新换代，始终维持较高的销量水平。尽管 RX 300 系列取得了巨大的成功，随着时间的推移，该车型速度较慢、内部空间狭窄等问题逐渐突出。因此雷克萨斯于 2003 年推出了第二代 RX，采用了更强大的引擎和更长的轴距，同时适当提高了车辆的燃油经济性。RX330 的推出掀起了销售的又一波高潮。此后，雷克萨斯根据市场需求的变化对 RX 系列进行了进一步的升级，陆续推出了第三和第四代 RX，同时提供该车的混合动力版本供客户选择。

10.3 21 世纪雷克萨斯加速全球化进程

20 世纪 90 年代，雷克萨斯在美国的市场份额不断提升，逐渐成为北美最畅销的豪华车品牌之一。进入 21 世纪，雷克萨斯加快其国际化进程，不断扩大在日本、欧洲、亚洲等地区的销量，发展成为一个全球性的知名豪华品牌。

10.3.1 丰田“姊妹车”停售，雷克萨斯被正式引入日本

90 年代雷克萨斯初创阶段，在日本以丰田品牌旗下的姊妹车型进行发售。雷克萨斯品牌在美国创立之时，日本正处于泡沫经济时期，对豪华车的需求与日俱增。然而，当时丰田在日本的经销商系统由五个渠道组成，错综复杂的分销网络不利于新品牌的引入。为了满足日本消费者对豪华车的需求，丰田将雷克萨斯品牌旗下的车辆重新命名，作为丰田品牌的高端系列进行发售。例如，雷克萨斯最初推出的 LS 系列在日本被称作 Celsior，广受欢迎的 ES 系列被称作 Windom，而 GS 系列被称作 Aristo。虽然丰田在日本的经销商没有获得销售雷克萨斯品牌汽车的官方授权，但部分经销店为顾客提供由第三方生产的雷克萨斯品牌套件，其中包括雷克萨斯前格栅的徽章和雷克萨斯后甲板的车型名称等。

“换汤不换药”的销售方式给予部分经销商套利空间，东南亚地区出现“灰色市场”。然而，这种“换汤不换药”的销售方式却引发了一些问题。雷克萨斯汽车在日本的姊妹车（右驾版），售价远低于同款车在美国的售价。以 IS300 为例，这款车在美国的售价为 30500 美元；但在日本，它被称为 Toyota Altezza，售价仅为 13500 美元。东南亚的大部分国家均采用右驾，于是当地经销商从日本进口 Celsior 和 Harrier 车型的以及雷克萨斯的品牌套件，改装成雷克萨斯汽车进行销售，从中谋取暴利。为了尽快整顿市场上的乱象，雷克萨斯急需加快国际化进程。

21 世纪丰田正式将雷克萨斯品牌引入日本，促进了丰田汽车综合市场份额的提升。21 世纪前后，日本经济回暖，进口豪华汽车在日本的销量大幅上升，促使丰田决定整理销售网络，正式引入雷克萨斯品牌。公司于 2003 年成立了雷克萨斯日本销售和营销部，并着手创建销售渠道。丰田在现有经销商自愿参与的基础上，增加了两个新的经销商。 2005 年，由 143 家经销商组成的日本雷克萨斯销售渠道正式投入运营。经过对销售网络的整理和雷克萨斯品牌的引入，丰田在日本市场的综合市场份额于 2006 年首次攀升至 45%以上。此外，雷克萨斯品牌在日本正式登陆也使得许多以前的“姊妹车”停止销售，套利空间随之消失。此后，丰田汽车在日本同时发展丰田和雷克萨斯两个品牌，产品系列更加丰富，覆盖的细分市场更多，市场占有率始终保持在较高水平。

10.3.2 加强在欧洲和亚洲的销售，雷克萨斯成为全球品牌

雷克萨斯品牌引入欧洲后销量一直不尽人意。通过分析具体原因，丰田针对性地采取了一系列营销举措。早在 20 世纪 90 年代，丰田便将雷克萨斯品牌引入了欧洲。然而与美国的情形不同，雷克萨斯在欧洲销量一直不尽人意。自 1998 年欧洲取消进口配额以来，丰田品牌旗下车型的销量飙升，但雷克萨斯却没有出现类似的情况。2002 年，雷克萨斯的欧洲总销量同比下降 11%，仅为 21156 辆，其中一半的销量来自英国。在欧洲最大的汽车市场德国，豪华车销量占总销量的 19%，然而只有约 5%的德国人认识雷克萨斯。这一方面是因为美国人喜欢雷克萨斯的舒适性和可靠性，而欧洲人则更注重操控性、性能和传统，这些正是雷克萨斯汽车的薄弱点；另一方面，与其在美国的独立的特许经营体系不同，在欧洲，雷克萨斯汽车被放在丰田品牌的展厅出售，这使得它在欧洲这片身份意识浓厚的土地上很难成为有力的竞争者。为了解决上述问题，丰田采取了一系列创新性的营销举措，例如提供为期 6 年的保修（大多数欧洲豪华车品牌只提供两年保修），用具有豪华车销售经验的零售商取代四分之一的经销商，为部分车型推出柴油发动机版本等等。

雷克萨斯在亚洲地区的销量急剧增长，已经成为该品牌仅次于北美的第二大市场。为了打击雷克萨斯引入日本前在东南亚地区兴起的的“灰色市场”、扩大雷克萨斯汽车的官方销量，丰田于 2001 年在新加坡设立了雷克萨斯亚太总部。2004 年在韩国，雷克萨斯超越奔驰，以 5362 辆的年销量在进口豪华品牌中排名第二，仅次于于宝马的 5509 辆。2005 年起，雷克萨斯开始进军全球增长最快的汽车市场中国市场。此外，丰田还对东南亚地区重新发起攻势，加速追赶在当地组装的德国豪华车品牌。在快速增长的中国市场的推动下，雷克萨斯的亚洲销量连年增长，从 2007 年的 4.6 万辆增加至 2018 年的 20 万辆，使亚洲成为雷克萨斯仅次于北美的第二大市场。

本章小结

80 年代末，美日之间的贸易摩擦持续升级，日本在美国开展大规模的本地生产。在配额有限的情况下，出口利润更高的豪华车将会给丰田带来更大的收益。此外，日本当时正处在泡沫经济时期，市场对豪华车的需求不断上升。于是，丰田在美国创立了豪华汽车品牌雷克萨斯，陆续推出了以 LS 系列、ES 系列、RX 系列等为代表的乘用车，其丰田品牌旗下的姊妹车在日本国内同步发售。进入 21 世纪，雷克萨斯加速全球化进程，不仅正式进驻日本替代了原来的同款姊妹车，还加强了在欧洲和亚洲的销售，成为了真正的全球豪华车品牌。

十一、总结

丰田公司成立于 20 世纪初，自纺织业起家，后转向当时刚刚兴起的汽车工业。经过多年发展，丰田不仅成为了日本最大的汽车制造商，也是世界顶尖的汽车制造商。丰田汽车拥有独特的生产和质量控制系统，凭借高性价比和稳定的质量获得了消费者的认可。公司旗下拥有定位大众市场的丰田品牌和定位豪华市场的雷克萨斯品牌，生产基地和销售市场遍布全球。丰田的发展历程如下:

1907-1933 年：丰田佐吉创办丰田纺织公司，奠定了丰田集团的基础。从织机的制动装置中获得灵感，“自働化”理念萌芽。

1933-1949 年：丰田进入汽车行业，尽管二战的爆发制约了企业的发展，这一阶段的研发成果仍为后续的快速扩张提供了技术支撑。丰田汽车株式会社成立后不久二战爆发，战时的统制经济和战后的萧条状况制约了企业的发展。但是，这一阶段丰田持续推进对上游技术与汽车原型的开发，为后续的快速扩张提供了技术支撑。

1950 -1965 年：开发日本第一辆乘用车，实现规模化生产，开始探索海外市场。50 年代日本经济进入高速增长时期。为了迎合海外订单和国内机动化起步的需求，丰田开发了以越野吉普 Land Cruiser 和第一辆乘用车 Crown 为代表的一系列车型。这一阶段，丰田一方面推动规模化生产、扩大销售网络，大幅提高了产销量；另一方面开始对海外市场进行探索，寻求新的发展机遇。

1966 -1980 年：推出明星产品 Corolla，顺利应对石油危机、排放标准提高、交通安全问题等多重考验，全球化进程取得跨越式发展。丰田推出明星产品 Corolla 后，在全球的销量快速增长。通过技术创新、生产规模调整、公司结构改进等多个方面的措施，丰田成功应对了石油危机、排放标准提高及交通安全问题等多重考验。同时，公司加强了海外销售体系，扩大在欧美市场的销量，从此登上了国际舞台。

1981 -1990 年：丰田销售与丰田汽车合并，在贸易摩擦的驱使下开展本地化生产，采取措施应对日元升值，推出 camry 等多款新车。丰田销售和丰田汽车合并成立了新丰田。日本与以美国为代表的多国发生贸易摩擦，汽车出口受到很大限制。为了继续推进其海外业务，丰田在美国、加拿大、欧洲等地全面开展本地化生产，逐步建立起全球生产体系。80 年代后半期，日元大幅升值造成了出口和财务表现上的困难，丰田采取一系列措施加以应对。除此之外，这一阶段丰田推出了以 Camry 为代表的多款畅销新车型，并全面提高了生产和销售能力。

1991-2007 年：日本经济泡沫破裂后调整经营，在海外市场推进全面的本地化，实施企业内部多个领域的改革，探索新世纪的新发展方向。经济泡沫的破裂终结了日本市场的虚假繁荣，丰田根据市场情况的改变及时调整经营。放眼全球，丰田在海外市场推行全面的本地化，海外业绩大幅提升。为了给全球化的推进提供坚实的基础，丰田在企业内部进行了多个领域的改革，利用技术创新提高经营效率。此外，丰田还根据 21 世纪的新趋势调整发展方向，在环境保护、安全设计、信息技术等方面取得了进展。

2008 年-2018 年：因金融危机出现亏损，改善内部经营，开发新兴市场，推进业务多样化，大力发展高新技术。历经金融危机、东日本大地震、泰国洪水等事件的连续打击，丰田出现亏损。在这样的环境背景下，公司在具体问题具体分析的同时，着眼于内部，不仅提出了新时期的经营理念、制定了具体策略与目标，还进行了组织架构改革、优化了生产流程。21 世纪是一个创新和发展的时代，丰田一方面加快在新兴市场的发展，推进业务多样化，另一方面利用 AI、大数据等新技术，构筑未来汽车社会。

丰田独特的生产方式是其成功的基础。丰田生产方式以“杜绝浪费”为基本思想，以“自働化”和“准时化”为主要支柱，从内部生产开始，逐步向上下游延展。不论在战后恢复时期，经济低增长时期，还是 21 世纪新时期，丰田生产方式始终是帮助丰田取得竞争优势的利器。

严格的质量控制是丰田取得成功的另一关键因素。早在丰田刚刚涉足汽车行业之时，就已经提出了质量控制的思想。60 年代，丰田开始全面推广 TQC，并逐渐将其延伸至供应链的各个环节。尽管采取了严格的质量控制，丰田历史上还是经历了多次召回事件。这些问题既考验了丰田的应急公关能力，又督促丰田全面检查其质量控制体系，进一步提高产品质量。

雷克萨斯的成功，则代表了丰田集团在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级，是打造豪华品牌的典范。

我们认为优秀的成本和质量控制能力是赢得消费者信赖的基础，也是企业的持续发展的根本动力。从雷克萨斯的成功之道中可以看出，打造豪华品牌不仅需要抓住合适的市场机遇，更需要在技术、产品、质量等领域具备深厚的积淀。未来汽车行业增速放缓，消费者对产品品质追求逐步提高，投资过程中，应优先选择对成本和产品品质把控能力强的企业。

（报告来源：招商证券）

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