人力资源如何导致丰田崩溃的？
在员工未能按预期执行的任何情况下，调查人员必须确定人为错误是否可能是由员工无法控制的因素造成的，此类外部因素可能包括高级管理层的行动、缺乏足够的信息或工作培训、流程输入错误或奖励不符合书面目标的行动。
如果你相信问责制，你就必须接受导致公司灾难的人为错误可能是由错误的人力资源流程造成的，尤其是与获取、发展、激励和管理劳动力相关的流程。例如泰坦尼克号的例子，如果泰坦尼克号的船主实施了安全和速度奖励，或者聘请了一位更注重细节的船长，那么可怕的夜晚就不会发生撞冰山事故。
《商业周刊》估计，由于最近的召回，丰田每周损失1.55亿美元，丰田的股票估值损失了近300亿美元，导致丰田目前状况的根本原因的长期影响可能使公司损失数千亿美元。
早在采取纠正措施之前，丰田领导人就知道机械故障，许多接近该问题的人表示，该公司采取了果断行动来掩盖事实并歪曲问题的范围，未能以与丰田品牌一致的方式对这些关键信息采取行动的根本问题再次是与安然类似的奖励问题。当组织不成比例地奖励管理人员以控制成本而不是维持产品质量时，它会激励所有相关人员忽视事实并否认存在问题，受过良好培训并受到平衡奖励和绩效监控系统的员工不会让情况像现在这样发展。
如果丰田面临的问题的根本原因是员工未能做出正确的决策、面对负面消息以及提出令人信服的商业案例以立即采取行动，那么必须检查可能影响这些决策的人力资源流程，至少必须被视为可疑的人力资源流程包括奖励流程、培训流程、绩效管理流程和招聘流程。
1、奖励和认可——任何企业奖励过程的目的都是鼓励和激励正确的行为，并阻止消极的行为。对于奖励过程来说，激励收集有关问题的信息非常重要，奖励那些成功让高管对负面信息立即采取行动的员工同样重要。
关键问题——快速增长（最近销售额几乎翻了一番）和“精益”成本削减是否得到了如此大的认可和回报，以至于没有人愿意为了关注安全而停止增长？展示无错误结果的回报是否如此之高，以至于明显的错误被扫到了桌子底下？
2、培训——培训的目的是确保员工具备正确的技能和能力来识别和处理他们可能遇到的所有情况。丰田以其四步循环而闻名——计划/执行/检查/行动——但显然，管理人员的培训现在需要更多地关注最后两个。在安全至上的环境中，每个人都应该接受过“群体思维”症状以及如何避免过度打折或忽视负面外部安全信息的培训。
关键问题——如果丰田的培训更有效，所涉及的经理是否会更成功地说服高管根据收到的负面信息采取行动？
3、招聘——优秀招聘的目的是聘用具有处理最复杂问题所需的高水平技能和能力的优秀人才。设计不当的招聘和评估要素可能会导致招聘那些把问题藏在地毯下的人，以及不愿与管理层抗衡的人。
关键问题——丰田是否有一个设计不佳的招聘流程，以至于它可以雇佣没有必要的建设性对抗技术经验的人？他们的雇员是不是因为公司培训而没有改变的学习能力差？
4、绩效管理流程——绩效管理流程的目的是定期监控或评估绩效，以便在问题行为失控之前识别它们。如果绩效衡量系统包括衡量对负面信息反应能力的绩效因素，那么丰田今天就不会陷入混乱。
关键问题——绩效评估和绩效监控流程是否设计得如此糟糕，以至于他们没有识别和报告集体思维类型的错误？在没有合理的衡量标准、制衡机制的情况下，丰田对员工的高度信任是不是太过分了？HR是否开发了复杂的指标，在小问题失控之前产生警报以警告高级管理人员？
5、企业文化——企业文化的作用是非正式地推动员工行为，使其紧密贴合公司的核心价值观。由于这些错误发生在困难的驾驶条件下，很难责怪生产组，该生产组在其构造中以6Sigma质量而闻名，负面报告涉及政府、风险分析、企业和客户满意度等职能部门。因此，需要更密切地监控公司办公室内的文化，而不是假设文化是一致的。企业文化让领导者如此关心“挽回面子”，对负面宣传如此不利，以至于他们多年来推迟宣布大规模召回。
关键问题——HR未能衡量或监控企业文化是否导致其错位？企业文化（丰田方式）是否如此偏向于积极的信息，以至于员工学会了不要大肆宣传，尽管他们在安全问题上负有专业责任？
6、领导力发展和继任——领导力发展和继任计划流程的目的是确保足够数量的具有正确技能和决策能力的领导者被安置到关键的领导职位上。领导力发展和晋升过程很可能都未能培养和提升能够面对问题和做出艰难决定的领导者。
关键问题——丰田的领导过程是否已经过时，以至于产生了错误的领导者，他们的能力过时，无法在瞬息万变的汽车行业成功运作？
7、留任——留任计划的目的是识别并留住具有关键任务技能的优秀员工和个人。
关键问题——保留计划是否忽略了提出问题的人，这些举报人是否经常因为沮丧而离开？
8、风险评估——大多数人力资源部门甚至没有风险评估团队，其目的是识别和计算由员工流程薄弱造成的风险。显然HR应该与丰田的企业风险管理部门合作，以确保员工能够计算忽略产品故障信息的长期实际成本。
关键问题——人力资源部门是否应该与风险评估专家合作，并建立识别和量化重大人力资源错误对收入影响的能力，包括高招聘失败率、高绩效人员流动率高以及留住一个糟糕经理的成本还是员工？
丰田的问题不是一个人犯了一个孤立的错误，而是由于公司范围内一系列相互关联的错误造成的。如此多的企业职能涉及客户服务、政府关系、供应商管理和公关，人们不禁将丰田的崩溃归咎于系统管理失败。
不幸的是，在这种情况下，日本的名言是真实的。不鼓励“突出的钉子”与众不同，而是“敲打”以符合要求。
其他人应该从丰田的错误中吸取的关键教训是，人力资源部门需要定期测试或审核每个可能导致此类数十亿美元错误发生的流程。
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