丰田汽车制胜之道深度剖析（139页）：中篇，新世纪发展战略

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六、加快全球化步伐，调整未来发展方向（1991-2007）

21 世纪前后，由于房地产泡沫的破裂，日本经济发展放缓，日本汽车市场发展相对萧条。这一时期，丰田放眼全球，在各个海外市场推行全面的本地化，海外业绩大幅提升。为了给全球化的推进提供坚实的基础，丰田在企业内部进行了涵盖产品、生产、销售、采购、人力资源等多领域的改革，利用技术创新提高经营效率。此外，丰田还根据 21 世纪的新趋势调整发展方向，加大在环境保护、安全设计、信息技术等方面的投入，并取得了多项进展。

6.1 日本市场相对萧条，丰田努力保障业绩

6.1.1 经济泡沫破裂，日本汽车市场发生转折

经济泡沫破裂，日本汽车市场开始萎缩。1991 年，日本政府收紧房地产信贷的举措引起连锁反应，泡沫经济迅速崩溃，日本经济陷入长期停滞。许多曾经参与投机的企业一时间债台高筑，不得不采取裁员等措施，日本就业形势严峻。居民消费能力的下降导致汽车市场的整体需求明显下滑，1990-1993 年，日本的汽车总销量减少了 100 万辆以上，这对所有汽车制造商来说均是一个沉重打击。尽管日本市场在 1995-1996 年恢复增长，但由于 1997 年 4 月政府将消费税从 3%提高至 5%，整体消费迅速降温，汽车销量再次下滑。

除了规模的收缩，日本汽车市场的偏好也随之发生变化。泡沫经济时期，豪华车和大型车的人气到达顶峰，轿车占据了乘用车市场的 70%。自 1991 年开始，休闲车、旅行车和小型面包车等非轿车车型的销量迅速扩张，一度引发热潮。此外，性价比较高的紧凑型车和迷你车的需求也有所增加。

在这样的环境背景和市场偏好下，丰田一方面大力开发新品类新车型吸引市场，另一方面在新的战略思想的指导下，不断加强生产和销售系统，努力维持本国经营业绩。

6.1.2 基于汽车市场新风向，全面更新产品阵容

丰田推出运动型车和小型面包车，扩充其休闲车产品阵容。泡沫破灭之后，以小型货车 Hiace 和面包车 Estima 为代表的丰田休闲车成为带动丰田销售的主力军。然而，随着休闲车市场的重要性不断提高，丰田的这一车型阵容显得缺乏多样性，不足以获得市场的青睐。于是，1991-2006 年丰田推出了一系列面包车、运动型通用车辆等扩充其产品线。1994 年，丰田推出了第一代 RAV4，创造了一种新的车辆类别，不仅可以越野驾驶, 也适合在城里进行时尚巡航。Harrier 是 1997 年推出的一款 SUV，它既拥有中型乘用车的基本性能，又具备动力充足、机舱宽敞和操作安静等特点，开辟了一个新的类型。1996 年，丰田发布 Ipsum 小型面包车并取得了不俗的销量。2000 年，经过完全重新设计的 Estima 被推出，其全新的运动级版本 Aeras 受到了消费者的广泛欢迎。 2001 年，丰田推出行业第一辆混合动力小型面包车，与本田汽车的 Odyssey 一起，在日本小型面包车市场形成了“双巨头时代”。在最高级别的小型面包车市场, 丰田于 2002 年推出了 Alphard，与日产汽车的 Elgrand 共同占据这一细分市场。

丰田加强紧凑型汽车产品阵容，推出广受好评的商用车。面对紧凑型汽车日益增长的需求，1999 年丰田在日本推出了新的掀背式汽车 Vitz。这款车的设计目标其一是与日本国内外同类车辆相比，在环境、安全、驾驶性能以及骑行舒适性方面具备优势；其二是实现性价比的最大化。Vitz 推出的第一个月销量就超过了 2 万辆，成为了新销售渠道的核心车型。进入 21 世纪，紧凑型掀背式汽车市场开始扩张和多元化，丰田进一步加强其产品阵容，先后推出了更为豪华的 IST 和轮廓高大价格适中的 Porte。此外，丰田还于2000年对其销量最大的车型Corolla进行了全面的重新设计并发布了第九代车型 “新世纪价值 Corolla”。在商用车市场，丰田于 2002 年推出了紧凑型 Probox 和中型 Succeed。这些车型凭借其堪比乘用车的舒适性、高度的安全性和卓越的环保性，受到了企业客户的广泛好评。

尽管推出了一系列新产品，丰田 90 年代的销量和市占率仍然发生了下滑。后泡沫经济时代，随着日本汽车市场的整体萎缩，丰田的日本销量和市场占有率都发生了比较明显的下滑。尽管公司在这一时期调整了产品体系，推出了多款顺应时代需求的休闲车，但由于激烈的竞争，丰田在该细分市场的增长幅度较小，不足以弥补轿车市场销量的大幅度下滑。21 世纪，经过持续的努力，丰田将其在日本汽车市场的份额维持在 30%左右。然而，由于市场整体起色并不明显，其实际销量仍然只有 170 万辆左右。可以看出，日本汽车市场的萎缩不是暂时性的，丰田要想维持汽车制造商中的领先地位，不仅需要调整整体思路、加强盈利能力、开发新的销售途径，更需要大力发展海外市场，使丰田不至于局限在相对萧条的日本市场中。

6.1.3 确立新时期的发展方向，推进公司制度改革

面对相对萧条的日本汽车市场和加速全球化的海外市场，丰田确立了与时俱进的经营理念，提出了对 21 世纪丰田的展望。1997 年，公司对《丰田基本理念》进行了部分修订： 1）更加尊重各国的法律法规和文化习俗； 2）更加积极地承担社会责任，促进经济发展，增加就业，加强环境保护与资源节约；3）更加致力于先进技术的开发，为消费者提供优秀的产品和服务； 4）更加注重企业文化的培养，与合作伙伴实现互利共赢。另外，丰田还在企业理念的基础上制定了长期愿景。90 年代末，IT 技术迅速发展，汽车行业不断发生全球范围内的重组，竞争越来越激烈。基于商业环境的变化，丰田于 1999 年提出了“创新中的未来”2010 年全球愿景——建立一个以自主制造和技术创新为基础的更加繁荣的社会。

丰田推行“业务改革结构”，减少工作流程，提高了公司的运营效率。90 年代，为了应对泡沫经济崩溃带来的国内经济衰退和日元升值带来的出口收入下降，加强跨部门合作、提高业务处理效率越来越必要。1993 年丰田推行了“业务改革（BR）结构”，即在一定的时间内，将有经验的人员战略性地安排至行政部门，更有效地利用现有人力资源处理改革业务。这一结构至 1994 年已经扩展至除生产以外的所有部门。它能够精简支持人员，动态地提高工作效率，在处理各个领域的业务上都十分有效。此外, 丰田还设定了将现有的工作流程减少 30%的目标。减少工作流程后，约 20% 的人员被安排在 BR 职位上, 其余 80% 的人员自行完成精简后的流程。由此产生的剩余资源既可用于新的或重要的任务，又可用于减少工作时间，大大提高了公司的运营效率。

丰田推进“Pro21”人力资源改革，从晋升机制、薪酬机制及培训机制等方面着手，建立符合 21 世纪需要的人力资源系统。1996 年，公司推行了“Pro21”人力资源改革，旨在发展能够满足 21 世纪需要的、自主的、有竞争力的人员和组织结构。公司首先采用了“挑战方案”，使职位晋升与实际业绩而非工作年限挂钩，极大地激发了员工的工作积极性。其次，丰田修订了薪酬制度，引入了根据年度评估结果动态改变员工薪酬的系统，将薪酬的级别分类由曾经的“部长级、次长级、科长级”替换为更加中立的“高级一级、高级二级、高级三级”。最后，作为“Pro21”改革的一部分，丰田于 1999 年启动了“专业人力资源开发方案”，为每个员工选择一个核心领域开发专业技能，培养更多推动公司发展的专业人才。

6.1.4 重组销售渠道，引入雷克萨斯品牌

对销售和营销集团进行重组，成立了五个渠道运营组。随着日本汽车市场的重心从首次购车转变为替换需求，丰田的销售重点逐渐从传统的新车销售转变为分期付款、保险、二手车及售后服务等业务。1997 年，日本销售与营销集团进行了一次重大重组。以前按新车、二手车等类别划分的各种销售职能，按经销商渠道进行合并，重组为渠道运营组 1-5 号。然而，这种运营组内部存在两个部门，不利于公司向综合销售风格转变。例如，制定销售政策的 1 号销售部门和管理丰田经销商的渠道运营部门都在第 1 渠道运营组中平行存在。因此，为了规范每个渠道的销售政策，2000 年“日本销售三年计划” 启动的同时，丰田取消了“双部门”制度。

丰田推进“GNT”产品及销售渠道改革，市场份额得到较大提升。2003 年，丰田宣布实施“GNT”基本改革措施。它有三个主要目标：1）将雷克萨斯品牌引入日本市场，为 21 世纪打造新的全球优质品牌；2）将 Netz 和 Vista 合并，为拥有新价值的客户量身定制新渠道 Netz；3）加强丰田经销商和 corolla 经销商的认证，重新评估他们的产品阵容。为了将已经在美国确立稳固地位的雷克萨斯品牌引入日本，丰田于 2003 年成立了雷克萨斯日本销售和营销部。在创建销售网络的过程中，丰田增加了两个新经销商，同时给了所有现有经销商参与的机会。日本雷克萨斯渠道于 2005 年开始运营，共有 143 家经销商。此外，丰田品牌自 1980 年 Vista 渠道成立以来存在的五个渠道重组为了四个渠道。新的 Netz 渠道主要针对年轻家庭和女性客户，口号是 “21 世纪渠道”。2004 年重组完成后，由大约 1600 家经销商组成的 Netz 销售网络重新开始推广具有独特造型和功能的产品。“GNT”政策的实施使得丰田的日本市场份额（迷你车除外）于 2006 年首次攀升至 45%以上。

为应对日本市场正在发生的结构性变化，丰田一方面加强新产品开发，提高品牌核心竞争力；另一方面明确新时期的发展方向，果断推进业务模式、销售渠道及人力资源等方面的改革。这成为丰田此后能够保持较大市场份额的根本推动力。

6.2 全面推进本地化，北美业务不断扩张

6.2.1 继续扩大北美业务，销量和市场份额不断提升

丰田在北美市场加速扩张，销量和市场份额不断提升。20 世纪 90 年代，随着整体经济的扩张，美国汽车市场稳步增长，总销量在 2000 年超过 1700 万辆。尽管 2001 年 IT 泡沫的破裂和油价的上涨导致经济下滑，市场有所收缩，但截至 2007 年，汽车年销量一直稳定在 1600 万辆左右。这一时期，丰田采取了积极的举措，发布适合美国市场的新车型、扩大本地生产、发展销售网络，使得销量和市场份额都有了显著增长。销量从 1991 年的 123.6 万辆扩张到 2007 年的 291.7 万辆，同时市场占有率也从 8.2%上涨到 16%。2006 年，丰田的市场份额超过了克莱斯勒，2007 年又超过了福特，居于美国市场第二位，仅次于通用。

随着美国经济的增长，加拿大经济自 90 年代后半期以来也表现强劲。丰田在加拿大的销量持续增长，1997 年达到 10 万辆，2002 年达到 15 万辆。旨在实现 10%市场份额的“GT-10”（全球团队强化-10）项目于 2002 年在丰田加拿大公司启动，并于 2003 年达到目标。此后丰田继续在加拿大稳步扩张，2006 年，丰田的年销量为 19 万辆，市场份额达到 12%。

6.2.2 实施产品本地化策略，逐步调整品牌形象

直到 20 世纪 80 年代，丰田在北美的品牌形象一直集中于紧凑型和中型乘用车，如 Camry 和 Corolla，以及小型皮卡，如 Hilux。从 90 年代开始，公司一方面继续更新其原有轿车车型，使其更加本地化；另一方面陆续推出以 SUV 为主的一系列新车型，对品牌形象进行调整。

更新其原有轿车车型，使其更加本地化。1996 年第六代凯美瑞 Camry Gracia 推出。这是一款专为北美市场设计的轿车，之后经过改装以适应日本市场。其车身尺寸为 4760mm*1785mm*1420mm，发动机马力有 2496 cc 和 2163 cc 两种选择。这款车拥有更高的安全性能，符合 GOA 碰撞测试标准，所有车型均配备 ABS、双 SRS 安全气囊，所有五座车型均配备三点式安全带，另有 SRS 侧面安全气囊作为可选项。像对 Camry 一样，90 年代丰田在北美对其所有轿车车型都进行了本地化的更新换代，轿车销量进一步上升。

丰田分四步调整品牌形象，扩充其车型系列。

1989 年，丰田迈出了进军豪华车市场的第一步，建立了 Lexus 品牌。凭借超越德国竞争对手的性价比和高质量的客户服务，雷克萨斯赢得了美国客户的高度认可。2000 年， Lexus 品牌以 20.6 万辆的销量创下豪华车市场的最高纪录，并在 2007 年将销量进一步扩大至 32.9 万辆。

从 20 世纪 90 年代开始，SUV、小型货车和皮卡开始受到美国消费者的欢迎，因此丰田的第二步即全面进入这些新市场。1996 年，丰田发布了一款跨界 SUV——RAV4，随后又在 1997 年推出了 Sienna 微型面包车。此外，公司还进入了此前被美国三大汽车巨头垄断的大型皮卡市场，推出了专为美国市场设计的 Tundra、Tacoma 和 T100 皮卡。丰田的轻卡销量在这一阶段大幅度上涨，轻卡与乘用车销量之比从1988年的 29.9% 提升至 2007 年的 42.6%，丰田在北美的形象已不再只是一个乘用车品牌。

进入 21 世纪，环境保护与资源节约逐渐成为时代的主题，丰田的第三步即发布 Prius 混合动力车，加强注重环保的品牌形象。此外，丰田还发布了其已有车型（如 Camry、 Lexus 品牌系列，甚至 SUV）的混合动力车版本。丰田混合动力车的年销量从 2000 年的 5500 辆迅速增长至 2007 年的 27.7 万辆，占据该细分市场接近 40%的市场份额。

丰田转变品牌形象的第四步是在 2003 年建立面向年轻用户的 Scion 品牌。丰田将新世纪的目标对准了“Y 世代”（1975-1989 年出生的人），这是一个此前相对缺乏渗透率的群体。公司尝试新的广告和销售渠道，进行互联网推广，建立了 Scion.com 网站。该品牌的第一批车型 xA 和 xB 销量稳定，2004 年推出的 tC 则专供美国市场。

总体而言，21 世纪前后，丰田一方面更新原有核心车型（如 Corolla、Camry 和 Hilux），提高其市场份额；另一方面通过扩大产品线来调整品牌形象，推出豪华车和年轻一代的汽车、增加轻型卡车的供给、大力推进混合动力技术。本地化产品体系的建立帮助丰田进一步打开了北美市场，在日本市场乏力的情况下，维持了其世界级制造商的地位。

6.2.3 扩大本地生产规模，进一步提高当地采购比例

丰田在北美扩建已有生产线并建设新工厂，扩大了本地化生产的规模。80 年代后半期开始，通过合资公司 NUMMI、丰田汽车制造公司（TMMK）和丰田加拿大汽车公司（TMMC），丰田在北美有序开展本地生产。从 1990 年开始，美国市场的汽车需求逐步增长。为了增加供应，丰田扩建了 TMMK 并将其改造成专用的乘用车工厂，加强了以 Camry 为主的乘用车生产。另外，丰田先后在印第安纳州和得克萨斯州成立了 TMMI和 TMMTX 并建设了新工厂。两座工厂均主要负责丰田的新重点车型皮卡、SUV 和面包车的生产，年产量总共可达 35 万辆。加拿大方面，TMMC 新建了北工厂，负责生产新款 Corolla 并向美国供货。2005 年, 丰田开始在安大略省建造新工厂以应对 SUV 市场的增长，新工厂于 2008 年开始生产 RAV4。

丰田在北美建设新的发动机工厂，进一步提高当地采购比例。90 年代，日元的持续升值和北美全区域自由贸易的实现为丰田开展发动机的当地生产提供了必要性和可能性。 1994 年，由于政府取消了部分生产部件的关税，TMMC 在加拿大建造了一座发动机工厂，并于 1995 年开始组装 Corolla 发动机。1996 年，丰田在西弗吉尼亚成立了 TMMWV 并开始生产 ZZ 型发动机。此前，这款发动机一直由丰田在日本的下山工厂供应。1999 年 TMMWV 扩建后年产能增加到 50 万台，并开始为 Avalon 车型生产 MZ 发动机。 2001 年，TMMWV 开始生产变速器，这是丰田首次在日本以外地区生产自动变速器。同年，丰田还在阿拉巴马州成立了 TMMAL，负责卡车发动机的生产。2003 年，TMMAL 开始生产用于 Tundra 皮卡的 V8 发动机，这是丰田首次在日本境外生产这款发动机。随着发动机生产的稳步扩大，丰田进一步提高了当地采购比例，全面超过了北美自由贸易协定 62.5%的标准。

6.2.4 推进管理和研发的本地化，贴近当地市场

随着北美本地生产的扩大，丰田从 90 年代中期开始积极推进管理和研发的本地化。

1996 年，丰田在肯塔基州成立了北美丰田汽车制造公司（TMMNA），对在此之前由日本总公司直接控制的所有制造业务部分进行本地化管理，包括生产准备、采购、制造和分销。同年，丰田汽车北美公司（TMA）成立，承担了公共关系及市场调研职能。90 年代末，丰田任命当地人才担任北美子公司的最高职位，开始了管理人员的本地化。 2001 年，之前在福特有过工作经历的 Gary Convis，作为 NUMMI 创业团队的一员，执掌了 TMMK。2006 年，James Press 当选为 TMA 的首位美国负责人。

通过加强 Calty 设计研究公司和 TTC 的功能，丰田在开发方面推进了本地化。成果之一是丰田于 1994 年推出的首款专为北美市场设计的车辆 Avalon。这是一款“生于美国长于美国”的车，由 TTC 负责技术工程、Calty 负责设计。这两个本地研发基地的贡献还包括 1996 年的新型 Camry、1998 年的第一代 Solara 和 1999 年的第二代 Avalon。 2006 年推出的第二代 Tundra 的口号是“美国制造的美国卡车”。该车型的开发始于 2004 年，是一个当地主导的大型项目，涉及工程、设计和制造单位之间的合作。Calty 在 TTC 的 Ann Arbor 里设立了 Calty 设计研究中心, 双方密切合作，共同设计 Tundra 的外观和内饰。

6.3 加快全球化步伐，因地制宜开展海外业务

6.3.1 完善本地生产与销售，欧洲业绩迅速提升

进入 21 世纪，丰田在欧洲的销量和市场份额迅速提升。20 世纪 90 年代，由于海湾战争、前南斯拉夫战争和欧洲货币危机，欧洲经济变得低迷，汽车市场迅速萎缩。1993 年欧洲新车销量下降到 1460 万辆，西欧核心市场下降到 1250 万辆，为 20 年来的最低水平。日本汽车在欧洲的销售在 1999 年以前存在自愿出口的限制，90 年代中期又一度受到日元升值影响，因此增长缓慢。尽管如此，丰田努力优化产品，完善本地生产和销售系统，于 1998 年超越日产成为欧洲市场最畅销的日本汽车品牌。进入 21 世纪，由于以俄罗斯市场为代表的东欧市场迅速崛起，欧洲市场整体销量开始回升，在 2007 年达到了 2240 万辆。丰田销量和市场份额持续增长，到 2007 年销量已经接近 100 万辆，市场占有率达 5.7%。

丰田在欧洲多国成立制造公司，全面开展本地生产。20 世纪 90 年代前后，为了应对 80 年代末以来实施的自愿出口限制和日元的升值，丰田在美国经验的基础上，开始在欧洲开展当地生产。1989 年，丰田开始与大众汽车合作, 在西德生产 hilux。1992 年，丰田在英国建造了欧洲的第一个生产基地 TMUK，90 年代末，该工厂产能扩张至 20 万辆，发动机产量也增加到 20 万台。1998 年，在法国政府的邀请下，丰田成立了法国丰田汽车制造公司（TMMF），主要负责 Yaris 的生产。它一方面靠近 Yaris 的主要市场南欧，另一方面在采购方面有其优点。2000 年，丰田将其在土耳其的一家合资企业转化为丰田汽车制造土耳其公司（TMMT）。该工厂拥有丰田海外生产基地中最好的制造质量，作为欧洲市场的供应基地占据了关键地位。1998 年货币危机后，俄罗斯经济实现了稳健增长，丰田汽车的销量提高，达到了与五个主要西欧国家相同的水平。考虑到俄罗斯政府可能提高整车的进口税，降低零部件的关税，丰田开始着手俄罗斯的当地生产。2005 年，丰田汽车制造俄罗斯公司（TMMR）成立，2007 年底开始在当地生产凯美瑞，年产 5 万辆。

丰田逐步完善销售系统，建立起更为完整的管理架构。这一时期，丰田在欧洲市场的销售总部丰田汽车销售欧洲公司（TMME）一直致力于加强销售。90 年代，TMME 通过参股或增加股权持有，将西欧国家的主要经销商纳入子公司，并在中欧和东欧建立了一些经销商。从 2001 年起，TMME 直接在各个国家开设了零部件仓库和综合零部件物流基地，使经销商摆脱了零部件运营，能专注于营销活动。为了应对 2000 年开始汽车市场从中欧向东欧和前苏联扩张的情况，TMME 于 2001 年和 2004 年先后在俄罗斯和乌克兰建立了经销商。波兰和捷克的经销商成为了全资子公司。随着整个欧洲生产基地的增加，丰田汽车欧洲 NV/SA（TME）于 2002 年成立。它除了是 TMME 和 TMEM 的控股公司，还被赋予了管理规划、公共关系、法律事务和环境对策有关的职能。TMME 定位为一个销售公司，TMEM 是一个研发和制造公司，TME 是一个管理公司，由此明确了每个公司的作用和责任。

丰田将其为日本和美国市场开发的产品加以修改，引入欧洲市场。TMUK生产的Avensis （前身为 Carinae）在 2003 年重新设计时，被开发成了专门针对欧洲的模型。此外，丰田对其日本车型 Vitz 进行了针对欧洲市场的优化，于 1999 年以 Yaris 之名发行。这款小型汽车在技术、安全、操作和环保方面均具有充分的竞争力，可以与来自日本和欧洲的竞争对手抗衡。此外，公司还在当地进行了积极的营销，使 Yaris 的销量大大超出了预期。1999 年，Yaris 被评为“2000 年欧洲年度汽车” ，成为第一款在欧洲获奖的丰田汽车。相比之下, 当雷克萨斯于 1990 年进入欧洲市场时，由于高档轿车市场销量下降、柴油动力无法适应市场等原因，销售情况并不乐观。作为应对，品牌于 2005-2007 年实施了“雷克萨斯挑战计划”，内容包括：加强销售网络、提高品牌认知度和提高客户满意度。计划实施后，雷克萨斯的品牌认知度从2004年的3% 跃升至2006年的6%，销量从 2005 年的 2.3 万辆飙升至 2006 年的 4 万辆。

6.3.2 启动 IMV 项目，建设亚洲出口基地

1997 年泰铢暴跌引发的亚洲货币危机迅速扩散，各国经济开始萎缩，东盟成员国汽车市场大幅下滑。进入 21 世纪，各国经济逐渐复苏，泰国、印度尼西亚、马来西亚和菲律宾的总需求在 2002 年达到 168 万辆，超过了危机前 144 万辆的峰值。这一阶段，丰田加快开发和推出符合亚洲人口味的乘用车，并加大了包括泛亚促销活动在内的销售推广力度，在亚洲各国都实现了不同程度的发展。

丰田全面推进亚太业务，因地制宜制定发展策略。在台湾，迈入成熟期的市场持续下行，然而丰田汽车的销量依然强劲，市场份额不断提高。在印度，丰田与基洛斯卡集团合资成立了丰田基洛斯卡汽车公司，并开始在当地生产。随着经济的快速发展，印度汽车市场壮大，丰田在印度的销量不断提高。在越南，丰田成立了丰田汽车越南公司，负责组织当地生产并发展销售网络。此后，丰田的销量和市场份额不断提升，自 1998 年起一直保持着第一的位置。在韩国，日本汽车进口禁令取消后，丰田成立了丰田汽车韩国公司作为总进口商和销售代理。先是雷克萨斯品牌受到广泛欢迎，随后又开始了丰田品牌在当地的销售。在澳大利亚，由于 1985 年澳元急剧贬值，丰田汽车的销售疲软，直到 20 世纪末才恢复到之前的水平。此后，由于经济的增长和关税的降低，丰田的澳洲销量稳步增长。

丰田启动 IMV 项目，扩大亚太地区生产规模，确立其出口基地的地位。1997 年的货币危机使亚洲国家的生产遭受了暂时的挫折，但同时也提供了扩大区域内互惠供应体系的机会。2002 年，丰田启动了 IMV 项目。该项目是一个互惠供应系统，旨在实现 100% 的本地采购，覆盖的车型包括三种类型的皮卡、小型货车和基于共同平台的 SUV。通过这一项目，丰田在全球范围内建立了更高效的供应体系，能够在更短的时间内以更实惠的价格向世界各地的客户供货。

在泰国，1996 年 TMT 建立了 Gateway 工厂并将其专门用于乘用车生产，而此前的 Samrong 工厂则转而生产商用车。丰田首先在新工厂生产了其专为亚洲市场设计的第一款汽车 Soluna，但这款车因推出时间恰逢货币危机，销量不尽人意。此后，丰田又在泰国陆续生产了 Corolla Altis，Camry Hybrid 以及 Prius 等车型。90 年代后半期开始，泰国的生产和出口逐渐扩大。TMT 在 2010 年的累计产量达到了 500 万辆，其中 IMV 的累计出口量达到了 100 万辆，使得 TMT 成为丰田全球框架内的关键参与者。在印尼，丰田新建了 Karawang 工厂并于 1998 年投产。2003 年，为了使印尼成为 IMV 车型的主要供应基地，丰田阿斯特拉汽车公司（TAM）将销售职能剥离，更名为印度尼西亚丰田制造公司（TMMIN），负责制造业务。2004 年，该公司开始生产小型面包车 Kijang Innova 和 Avanza。在菲律宾，丰田汽车菲律宾公司（TMP）建造圣罗莎工厂，作为专门的乘用车工厂。2003 年，基于最新修订的税务规定，丰田将菲律宾的生产集中在两个系列 Vios 和 Innova 上，其他车型则从泰国进口。总部位于菲律宾的零部件生产商 TAP 被定位为 IMV 项目汽车变速箱的供应基地。2006 年 TAP 共生产变速箱 18 万台，其中 17 万台出口到包括泰国和印度尼西亚在内的 10 个国家和地区。在马来西亚，丰田从 2005 年开始将 Avanza 的生产外包给当地公司 Perodua 和 ASSB。同年丰田成立了丰田汽车车身马来西亚公司（TABM），并于 2006 年开始为 IMV 小型货车和 U-IMV 车辆生产保险杠、仪表盘等零部件。在印度，TKM 在班加罗尔的工厂陆续进行了 Qualis、 Corolla 和 Innova 的生产。2002 年，丰田与科罗斯卡合资建立了零部件制造公司 TKAP，开始生产和出口 IMV 变速箱。在澳大利亚，丰田与通用的合资企业 UAAI 于 1992 年开始建设新的阿尔托纳工厂。新工厂于 1994 年开始生产 Corolla、Camry 等车型，年产量可达10万辆。1996年，UAAI被解散，丰田汽车澳大利亚有限公司（TMCA）重新成为一家由丰田汽车澳大利亚销售公司全资拥有的子公司。TMCA 加强了出口，开始向中东出口 Camry，2007 年出口总量超过 10 万辆。

全面加强亚洲生产、销售和研发系统。90 年代后半期开始，全球化进程迅速推进，生产领域的人力资源开发成为一项紧迫任务。为了应对这些发展问题，TMC 在丰田市的元町工厂建立了全球生产中心（GPC）并在全球主要地区建立了分支机构。其中由在泰国丰田汽车公司（TMT）内建立的亚太全球生产中心（AP-GPC）负责进行全亚洲的员工培训。2001 年，丰田成立丰田汽车亚太有限公司（TMAP），负责提供销售、市场营销和售后服务方面的支持，以及对各国经销商的培训和进出口业务。在研发领域，丰田亚太技术中心有限公司（泰国）（TTCAP-TH）于 2003 年成立，是继美国和欧洲之后丰田在海外的第三个研发基地。它建立了符合当地需求的开发体系，设计了反映亚洲市场偏好的车身和独特规格。2007 年，TMAP-TH 与 TTCAP-TH 合并成立丰田汽车亚太工程制造有限公司（TMAP- EM）。新公司负责整合从开发到生产、采购和物流的所有亚洲业务，加强子公司的生产，并支持进一步本地化。

6.3.3 建立合资公司，拓展中国业务

丰田与多个中国汽车制造商开展合作，扩大在中国的生产规模。1994 年，中国政府宣布了最新的汽车产业政策，要求将汽车产业发展成为包括零部件制造在内的核心产业。同时，在引进外资方面采取了严格的规定，禁止外国公司与不同的中国伙伴建立两家以上的汽车制造合资企业。由于集团子公司大发汽车已经与天津汽车工业集团有限公司建立了技术合作关系，该公司成为了丰田在中国结盟的最优选择。此后，丰田先后与天津汽车工业集团、四川旅游客车集团、中国第一汽车集团和广州汽车集团开展多种形式的合作，不断拓展中国业务。

丰田加强在中国的销售、物流及人力资源系统。20 世纪 90 年代，丰田在中国的业务主要是出口日本制造的整车。天津丰田汽车投产前一年，丰田汽车中国投资有限公司（TMCI）在北京成立，负责天津丰田汽车公司生产的汽车的销售。随着丰田与一汽的结盟和联合生产的全面开启，一汽丰田汽车销售有限公司（FTMS）于 2003 年建立，开始销售一汽丰田联合生产的车辆。后来，广汽丰田汽车于 2006 年开始生产并建立了配套的销售系统，中国生产的汽车至此有了一个双渠道销售网络。随着中国市场的快速增长和联合生产的全面开展，丰田汽车在中国的产量急剧增加。由于一汽丰田和广汽丰田通过不同的网络进行配送，效率低下、成本高、交货周期长等物流相关问题日益突出。为了解决这些问题，一汽、广汽和丰田于 2007 年共同投资成立了同方环球物流有限公司（TFGL），借鉴一汽和广汽在物流方面的专业知识，建立起一套符合中国国情的，集中管理、高效运作的先进物流体系。早在 1988 年，丰田就与沈阳金杯汽车工业有限公司签署了一份关于提供 Hiace 相关技术援助的协议。此后丰田利用这一机会，开展了汽车领域的交流和企业社会责任活动，例如人力资源开发等。中国汽车工业丰田金杯技术培训中心于 1990 年成立，自成立之日起就被政府指定为重点技术培训中心。通过培养专业的技术人员，丰田为中国汽车工业的发展做出了贡献。

6.3.4 拉美非洲及中东的销售提升和生产扩张

拉丁美洲市场一体化逐渐加强，丰田在各国市场取得普遍进展。进入 21 世纪，拉丁美洲国家经济发展迅速，南方共同市场（Mercosur）、安第斯国家共同体（CAN）等区域经济联盟扩大，促使拉美汽车市场快速增长。丰田于 2003 年成立了“丰田南方共同市场” 虚拟组织，主要管理丰田巴西公司 TDA（TDB）和丰田阿根廷公司（TSA）。该组织成立的目的是建立一个系统，通过集中管理采购、制造、销售等业务，在拉丁美洲实现更灵活的运营。此外，为了加强区域营销，丰田还举办培训，邀请经验丰富的经销商前来授课，并于 2003 年设立了一个教育小组委员会。

巴西作为拉丁美洲最大的市场，由于当时国际金融环境的不稳定，在 90 年代末经历了经济停滞，对汽车的需求增长缓慢。进入 21 世纪，得益于工业产品和农产品出口强劲，巴西的汽车销售恢复增长。2000 年，丰田在巴西的销量超过 2 万辆，2004 年超过 5 万辆，2007 年超过 7.2 万辆。与巴西相反，阿根廷经济于新世纪初陷入危机，政府于 2001 年停止偿还外债，汽车市场大幅萎缩。这一状况持续大约五年后，全球粮食价格上涨等因素帮助阿根廷实现了经济复苏，汽车需求重获动力。2007 年，阿根廷汽车市场创下年销量 57.3 万辆的历史新高，其中丰田的销量也达到创纪录的 2.9 万辆。委内瑞拉汽车市场受到原油价格波动的影响，从 90 年代末起交替萎缩和扩张，直到 2004 年才开始稳定增长。于是，丰田在委内瑞拉的销量从 2003 年的 6 千辆增加到 2007 年的 5.4 万辆。自 1964 年停止在墨西哥的业务以来，丰田在当地已经缺席了近 40 年。 2001 年，丰田在墨西哥成立 TMEX，恢复了该国的销售与服务。此后，丰田先后进口了北美制造的Corolla和Camry，阿根廷制造的Hilux和亚洲制造的IMV汽车。随着2005 年日本和墨西哥经济伙伴关系的确立，丰田增加了从日本进口的车辆数量，加强了在墨西哥市场的产品阵容。2007 年，丰田在墨西哥的销量达到 6.6 万辆。

在非洲和中东市场的销售业绩取得明显进步。进入 21 世纪，丰田在非洲的销量从 2000 年的 12.2 万辆增加到 2007 年的 31.4 万辆。在南非，本地生产的 Hilux、Corolla 和Camry 销售情况良好，帮助丰田在 2004 年突破年销量 10 万辆大关。此外，由于南非取消了进口汽车的关税，丰田在当地推出了许多新车型，包括 2005 年的 Quantum 和 Yaris，以及 2006 年的 Avanza 和 Avensis。得益于加强雷克萨斯品牌销售等一系列举措，2007 年丰田在南非的销量超过了 15 万辆。在中东，随着原油价格的上涨，汽车市场的需求急剧扩大。丰田在当地采取了积极的促销手段，加之各国经销商增强了展厅和零部件服务中心等各种设施，丰田的销量从 2000 年的 1.6 万辆增加到了 2008 年的 59 万辆。

丰田扩大在拉美和非洲各国的生产基地。在巴西，丰田于 2002 年重新设计了 Corolla，从全拆卸生产转变为全面的本地生产。丰田建造了一个新的冲压工厂，扩大了零部件供应，并显著提高了当地的采购率。由于巴西制造的第二代 Corolla 在拉美国家受到广泛欢迎，TDB 提高了年产能，使巴西成为了拉美国家出口乘用车的基地。2001 年，阿根廷发生了经济危机。在恶劣的经济环境下，丰田宣布启动 IMV 项目，赢得了阿根廷政府和客户的信任。这些 IMV 车辆出口到包括墨西哥和加勒比地区在内的 20 个拉丁美洲国家，为阿根廷经济的复苏做出了贡献。随着生产和出口的加快，TASA 于 2006 年新建了冲压厂，又于 2007 年新建了保险杠涂装厂，将年产能提高至 7 万辆。在委内瑞拉，为了响应委内瑞拉政府 1999 年宣布的“家庭车辆计划”，丰田委内瑞拉公司（TDV）与大发汽车合作，于 2001 年开始了 Terios 的全拆卸生产。作为 IMV 项目的一部分， TDV 于 2005 年开始组装 Hilux，并将其出口到哥伦比亚和厄瓜多尔等国家。墨西哥既是一个具有巨大增长潜力的北美市场，又是为北美自由贸易协定区内的生产企业提供补充生产的重要生产基地。2002 年，经墨西哥政府批准，丰田建立了巴哈加利福尼亚丰田汽车制造公司（TMMBC）。TMMBC 于 2004 年开始向 NUMMI 供应零部件，同时生产完整的 Tacoma 汽车并出口到美国。在南非，丰田加强了丰田南非汽车有限公司（TSAM）的生产、销售和出口功能，使其发展成为全球出口基地。TSAM 稳步扩大其出口业务，于 2003 年开始为澳大利亚生产 Corolla Hatchback，于 2005 年为非洲和欧洲生产 IMV，于 2007 年开始为非洲和欧洲生产 Corolla。在此过程中，TSAM 以确保全球质量为目标，着手加强设施并实现现代化, 例如将 Global Body Line 引入其车身制造过程中。

6.4 进行企业内部改革创新，坚实全球化的基础

为了在竞争愈发激烈的汽车行业中保持优势地位，为进一步发展全球化打下坚实基础，丰田一方面深化与集团内外部企业的合作，另一方面从研发、生产、人力资源等多个层面进行企业内部的改革创新，提高企业运转的效率。

6.4.1 汽车行业重组浪潮下，丰田深化与各方的合作

全球汽车行业掀起重组浪潮，丰田进一步深化与集团内外企业的合作。20 世纪 90 年代末，全球竞争日益激烈，发展环境技术所需的巨额投资加重了汽车企业的负担。于是全球汽车行业在这一时期掀起了重组的浪潮。1998 年，德国戴姆勒奔驰公司与美国克莱斯勒合并，成立了戴姆勒克莱斯勒股份有限公司。1999 年，法国雷诺与日本日产结成资本联盟。2000 年，日本富士重工和三菱分别接受了通用和戴姆勒克莱斯勒的注资。大型汽车集团的建立带领汽车行业进入了大规模竞争时代，在这样的背景下，丰田将“增强集团综合实力，瞄准世界一流水平”作为全公司的最高优先事项，进一步强化了集团公司之间的联盟关系。丰田将其在大发和日野的持股比例先后提高至 50%以上，使它们成为它的合并子公司。此外，丰田还与集团以外的汽车制造商——富士重工和五十铃汽车株式会社建立了运营和资本联盟。丰田于 2005 年收购了富士重工 8.7%的股份，将 Camry 车型的生产委托给富士重工的美国工厂，并共同开发跑车车型。丰田与五十铃汽车共同开发柴油发动机，并在 2006 年持有了该公司 5.9%的股份。

6.4.2 实施多项公司计划，增强产品竞争力

丰田启动“CCC21”成本削减计划，旨在制造更具竞争力的车辆。21 世纪开始，汽车企业间的竞争越来越激烈。面对严峻的竞争环境，丰田于 2000 年启动了“CCC21”成本削减计划，旨在制造更具竞争力的车辆。这是一项全公司层面的计划，需要研发、生产技术、制造采购和供应商四位一体的合作。公司首先确定了车辆的质量和价格目标，并对实现这些目标所需的部件的功能、质量以及成本水平进行了评估。同时，为了取得更大的规模效益，降低单个零部件的成本，公司对每个部件进行跨车型研究，以确定哪些部件可以在多个车型中通用。

丰田开展“BT2”项目，推进生产改革，提高产品质量，实现自我突破。从 20 世纪 90年代中期开始，随着美国销量的增长和海外业务的全方位扩张，丰田的业绩飙升。为了避免强劲的业绩导致过度自满乃至思维的固化，丰田于 2002 年开展了“BT2”项目，代表着“突破丰田”。该项目成员由各部门总经理组成，他们将公司职能与竞争对手进行对比，确定需要解决的问题并联手解决。首先，生产工程部门、制造部门、采购部门和会计部门通力合作，进行了旨在“加强内部生产的竞争力”的改革。公司采取内部生产成本可视化、精简设施等措施，着手开发革命性的生产工程形式。其次，这一计划还着手整合生产系统和物流运营，促进生产线的“聚集”，提高生产和运输效率。最后， “BT2”研究还揭示了产品质量方面的问题。于是丰田在2001年设立了 BR-MB 部门，旨在建立防止有缺陷产品进入市场的制度，提高产品质量水平。

6.4.3 发展研发及生产技术，提高生产效率和资源利用率

开发视觉及虚拟通信系统 V-comm，引入数字工程技术。信息技术的快速发展影响了汽车工业，为数字工程技术的发展铺平了道路。1996 年，丰田的生产部门开发了视觉及虚拟通信系统（V-comm），并开始引进数字工程。V-comm 程序利用从供应商处收到的零件数据和车辆设计数据，通过计算机虚拟 3D 进行新模型的设计。该系统可用于研究可加工性、零件之间的干扰、质量和外观等问题。与以前基于实体原型的评估方法相比，在早期阶段缩短了生产所需的时间，同时降低了成本。该系统还允许公司与海外工厂进行实时的视觉沟通，使新车型在全球范围内的同时生产成为可能。此外，丰田还将数字工程的适用范围扩大到包括发动机和变速箱在内的主要部件的生产，不断取得技术进展。

利用信息数字工程技术进行产品开发，减少了开发时长，提高了各类资源的利用效率。 2001 年，丰田启动了 BR-ad 项目，旨在利用信息数字工程技术开发有吸引力的产品，不仅能提高质量、降低开发和制造成本，还可以缩短整体开发周期，将节省的资源用于产品规划和设计等领域。该项目作为全公司 BR 举措的一部分，覆盖了技术、生产技术、制造、采购和信息等各个领域。为了简化产品开发流程，该项目收集分散在公司各类文件中的“谨慎制造（Monozukuri）”相关知识与经验，创建了一个正式的“设计模板” 系统。在该项目的帮助下，尽管这一阶段丰田增加了新车型的开发，但从产品设计到批量生产所需的时间明显减少，Prius 的开发与生产就是最佳的证明。

推出柔性车身生产线、全球车身线和集件供应系统，提高生产效率、降低成本。丰田于 1985 年推出了柔性车身生产线（FBL）。它允许多个车型同时沿着线路传送，缩短了切换车型时更换夹具所需的时间，显著提高了生产率和精度。然而，这种方法适合大规模生产的工厂，在产量较小的工厂没有收益。因此，丰田开始开发用于车身焊接的全球车身线（GBL），用于日本境外的工厂。它能够处理任何规模的生产，更灵活地应对生产基地的扩大和需求的波动。该生产线的开发采用了 3D 数字技术，与开发 FBL 所花的四年时间相比，开发周期缩短至两年。GBL 于 1996 年在丰田位于越南的小批量生产线上进行了测试，1997 年又在日本第一代 Prius 的生产线上进行了测试。1999 年，全球车身线全面应用于日本以外的工厂。此外，作为 “BT2”倡议的一部分，丰田从 2002 年开始对集件供应系统（SPS）进行测试，旨在简化组装过程、降低工厂的内部生产成本。该系统将零件的选择和装配过程分开，先将每辆车所需的部件选择并聚集到与装配线分开的区域中，再将零部件发送至生产线操作人员处。这种方法使生产线操作员能够专注于装配过程、在更短的时间内掌握所需的流程，因此确保了车型转换过程中的质量水平和稳定输出率。SPS 于 2005 年首次在翻新的堤工厂生产线上推出, 并从 2006 年起在日本国内外建造新工厂或改造现有工厂时引入。

6.4.4 采取创新举措，提高人力资源水平

向全球员工传递企业的理念与核心价值观。由于 90 年代后半期开始的全球快速扩张，丰田合并后的雇员人数在 1999 年超过了 20 万人，在 2007 年超过了 30 万人。随着丰田人力资源的日益多样化，系统地开发海外人力资源变得至关重要。这些人员不仅将共享丰田的核心管理价值观和行为守则，还将肩负推动丰田未来发展的重任。因此，1998 年，丰田在 BR 全球人力资源部内设立了项目专门的秘书处，着手编制《丰田之路》。该作品汇集了作为隐性知识传递的管理理念和价值观，并以易于理解的系统和视觉方式提供这些知识。《丰田之路》根据“持续改进”和“人与人间的尊重”这两个主要原则，解释了“挑战”、“持续改进”、“现地现物”、“尊重”和“团队工作”这五个关键概念，并以小册子形式分发给日本境内外的所有丰田子公司。

丰田建立“全球生产中心”，提高员工培训的效率。随着丰田进一步扩大海外生产，从 2001 年开始，全球产量以每年 50 万辆的速度迅速增长，对海外生产人员缺乏支持的问题逐渐尖锐。因此，丰田于 2003 在元町工厂内建立了“全球生产中心（GPC）”。GPC 的任务是通过培训生产现场经理和主管, 解决丰田的海外业务相关的问题，它对加强现有生产基地的生产和有效启动新工厂至关重要。传统上，在日本以外建立新的生产基地时，会由日本一家生产同样型号的工厂充当“母厂”，向新生产基地的核心人员提供培训。然而，母厂也存在人员短缺的问题，且各母厂使用的培训方法存在差异。因此， GPC 为每个生产流程选择了最优秀的丰田方法作为“最佳实践”，并开发了一个视觉手册，利用视频剪辑捕捉实际动作和计算机图形，使学员能够通过直接观察有效地掌握技能和诀窍。在 GPC 接受课程教育的人实际上是来自日本境内外生产基地的培训员，他们在课程结束后，会带着有关材料和方法回到自家工厂的生产车间，开展人力资源培训。与传统方法相比, 采用这种方法将掌握必要技能所需的培训时间缩短了一半。后来，丰田还将 GPC 的功能传播到其他国家，于 2005 年在泰国设立了“亚太全球生产中心”，并于 2006 年在英国设立了欧洲全球生产中心、在美国设立了北美生产支持中心。

6.5 面向 21 世纪，探索新的发展方向

6.5.1 减少二氧化碳和污染物的排放

为了减少二氧化碳排放量，丰田一方面发展提高燃油效率的技术，开发更加环保的新产品；另一方面在各个部门采取节能措施，应对全球变暖。

丰田制定分阶段的“丰田环境行动计划”，逐步降低二氧化碳排放量。为了提高燃油效率，丰田制定了多个阶段的“丰田环境行动计划”。

在第一阶段（1994-1996 年）和第二阶段（1996-2000 年），丰田首先确定了“实现世界领先的燃油效率水平”的行动方向。根据日本政府制定的燃油效率标准，到 2000 年所有汽车制造商的燃油效率须在 1990 年的基础上提高 8.5%。

在第三阶段（2001-2005 年）和第四阶段（2006-2010 年），丰田的行动方向是“在每个国家和地区实现最佳燃油效率”。第三阶段的具体目标是使 2005 年的总排放量在 1990 年的基础上减少 5%。这一阶段的行动效果大大超过了既定目标，二氧化碳排放量减少了 19%。因此，在第四阶段, 除了丰田原本设立的 2010 年的减排目标外，还制定了一个新的全球目标，即与 2001 年相比，每一单位净收入的碳排放要降低 20%。在后来的第五阶段（2012-2016 年）中，丰田设立的最新目标是将 2015 年的燃油效率在 2005 年的基础上提高 25%。

为了实现计划目标，丰田提高燃油经济性，降低生产过程的碳排放。在提高燃油效率方面，丰田建立了一个全公司范围的系统来执行相关任务，如提出燃油效率的目标值，制定技术和产品开发的战略等。此外，为了配合“丰田环境行动计划”，生产工程部门也开展了一系列活动, 如加强热电联产系统的使用。这一系统改用天然气作为燃料，且具有较高的节能性，对环境的影响相对较低。

丰田采取多种措施，减少环境污染物质的排放。关于挥发性有机化合物（VOC）和其他大气污染物，90 年代后半期世界各国采用了污染物释放和转移登记册系统（PRTR），日本也在 1999 年颁布了相关立法。从“丰田环境行动计划”第二阶段开始，丰田在推动进一步减少涂装过程中的挥发性有机化合物（VOC）排放的同时，还在相关立法颁布前进行了信息披露。从第三阶段开始，丰田着手减少 PRTR 物质的总量和每单位车身表面涂装的 VOC 排放量，在制定产品策略的过程中，将相关目标纳入了考量。此外，丰田在全球开展工作, 减少了产品中含有的四种令人关切的物质：铅、镉、汞和六价铬。 2006 年, 日本所有生产基地都淘汰了这四种物质，到 2007 年底，海外主要工厂也对其实现了完全淘汰。

6.5.2 采用多种新设计，加强汽车安全

逐步扩大四轮防抱死制动系统和安全气囊的使用。由于 80 年代后半期新车市场的扩大， 1988 年日本交通事故死亡人数 13 年来首次超过 1 万人，使得在安全方面采取行动成为汽车行业的一项紧迫任务。90 年代前后，电子技术的发展使得汽车安全技术取得了突破性的进展，包括主动安全技术中四轮防抱死制动系统（ABS）的出现和被动安全技术中安全气囊的引进。ABS 是一种保证车辆在湿滑路面上制动的技术，到 1990 年底，已被丰田所有乘用车系列采用。此外，作为补充安全带的约束系统，安全气囊于 1989 年首次被安装在皇冠车型上，并在此后两年内完成了对所有车辆系列的安装。1992 年，丰田将安全气囊的使用范围从驾驶座扩大到所有前排乘客座椅。1998 年，丰田在驾驶员和前排乘客侧面安装了世界第一款窗帘防护安全气囊。在发生侧向碰撞时，它可以减少外力对乘客头部的冲击。

采用 GOA 技术，强化车体提高被动安全性能。丰田开发了强化车身的技术并将其命名为“全球杰出评估”（GOA），显示了丰田追求世界领先的安全绩效水平的决心。该技术通过采用坚固的底盘和机舱有效地耗散碰撞能量，最大限度地减少机舱变形，保护驾乘人员。GOA 的研发过程中，丰田通过实验模拟“偏移碰撞” ，这是事故研究得出的最可能实际发生的情况。为了配合装有 GOA 的车型系列的推出，丰田进行了名为“给我 GOA”的推广活动，成功吸引了消费者，提高了销售业绩。随后，丰田还在 GOA 中增加了一系列额外的评估方法，并在多个方面实现了提升，例如最大限度地减少了重型车辆和轻型车辆碰撞时对双方的损坏。

6.5.3 加速混合动力车型的开发和生产

丰田将混合动力系统定位为代表 21 世纪的关键环境技术，逐步将此类系统应用于燃料电池和其他车辆。1997 年，丰田推出了世界上第一辆量产的混合动力乘用车 Prius，开启了汽车环境技术的新时代。1993 年，丰田启动了 G21 项目，努力寻找实现燃油效率突破性改善的途径，开发“21 世纪的汽车”。1995 年秋，丰田完成了一个模型，采用混合动力系统并使用电容器作为电力存储设备。1996 年，为了加快混合动力系统的开发，公司整合了负责控制系统、电力驱动等部件开发的部门，建立了跨职能的 BR 结构。1997 年，丰田宣布完成丰田混合动力系统（THS）。该系统采用了与功率分离装置相连的集成电路和发电机，形成了串联和并联混合的动力系统。随后，高岗工厂建立了生产系统，在当年年底即准备好上市。2000 年，在进行了旨在提高燃料效率的部分重新设计之后，第一代 Prius 在美国和欧洲发布。开发第一代 Prius 的过程是前所未有的，因为在正式投入开发仅仅两年后，一项此前基本未知的技术就完成了大规模生产。随后，丰田于 2003 年推出了以 THS II 为特色的第二代 Prius。THS II 使用高压电源电路，大幅提高了电机输出，将驾驶和环保性能都提升到一个新的水平。

丰田加速混合动力车型的开发，并开始在海外基地生产相关车型。随着 Prius 的推出，丰田也加速了其他混合动力车型的开发：2001 年 Estima 混合动力小型面包车和简单结构的 Crown Mild 混合动力车推出；2003 年发布了柴油 Dyna 和 Toyoace 的混合动力版本，随后在 2005 年发布了 Harrier 混合动力 SUV。随着混合动力汽车的种类越来越多，丰田开始在海外生产基地进行相关车型的生产。2005 年，四川一汽丰田汽车有限公司开始了 Prius 的拆卸式生产，这是丰田首款海外生产的混合动力车。2006 年，一辆专门在日本境外销售的 Camry 混合动力车在肯塔基州丰田汽车制造公司投产。

6.5.4 基于电子信息技术的系统升级

发展智能交通系统。20 世纪 90 年代，公众持续呼吁对交通事故、交通拥堵及环境污染等问题采取行动，加之电子技术快速发展，智能交通系统（ITS）应运而生。1994 年，车辆、道路和交通情报协会（Vertis）成立，丰田董事长被任命为协会主席。丰田成立了 ITS 规划司，由规划、技术和公共关系三个小组组成。此后，该司与相关政府机构合作，为车辆导航的发展做出了贡献。车辆导航作为最重要的智能交通系统，是信息和通信、电子收费、紧急报警等车辆相关系统的基础。此外，丰田还开发了智能多模运输系统（IMTS）。该系统允许车队以类似货车的方式自动运作，在专用道路上行驶的成员车辆之间没有机械连接，而是通过使用嵌入道路上的电信和磁轨标记。

不断升级车载信息和通信系统。为了推动智能车辆系统而引进的车辆远程信息处理技术也进入了一个新的阶段。1997 年，丰田建立了通过专用终端和互联网提供各种汽车相关信息的系统 Gazoo，并推出了 Monet 车辆远程信息处理服务。2002 年，丰田结合了 Monet 和 Gazoo 技术，开发了新的汽车远程信息处理服务 G-BOOK。该服务不仅能提供包括停车、休闲设施、天气预报等在内驾驶信息，还拥有电子邮件、在线留言板、汽车故障通知服务等其他功能。2003 年起， G-BOOK 被安装在一系列扩展的车型系列上，兼容的导航系统数量也有所增加。与此同时，随着雷克萨斯品牌在日本的推出，G-link 车辆远程信息系统于 2005 年推出。它能够对客户的询问和要求提供一站式的运营商响应，因而赢得了广泛赞誉。2007 年，G-BOOK 升级为 G-BOOK mx，新功能包括按需自动更新导航系统地图，以及提供更准确的交通信息。

提出综合安全管理概念。随着信息技术和智能交通系统的进步，丰田提出综合安全管理概念，希望实现车辆无事故。根据这一概念，丰田对车辆上的各个安全系统进行协调，并利用通信系统提供适合驾驶条件的支持，以最大限度地保证所有驾驶阶段的安全。

2006 年在日本推出的雷克萨斯 ls460 轿车采用了广泛的驾驶支持技术，包括先进的防追尾系统和从静止到百公里每小时都能实现跟踪的巡航控制系统。2006-2007 年，丰田使用了 100 辆装有驾驶记录仪的车辆，对基于 ITS 技术的车辆基础设施合作系统进行了公共道路测试。此外, 丰田还参加了 2008-2009 年在东京台场地区与相关政府机构、汽车制造商、电器制造商和其他实体联合进行的 ITS 安全 2010 核查测试。为了使这些项目能够在综合安全管理概念的推动下向前发展，丰田在测试中收集了包括车辆对车辆和车辆对系统有关的驾驶数据。

本章小结

20 世纪末到 21 世纪初是奠定丰田在全球汽车市场中的领先地位的时期。从国内市场来看，经济泡沫的破裂终结了日本市场的虚假繁荣，丰田根据市场情况的改变及时改变经营策略，对产品阵容、公司制度、销售渠道等多个方面进行了调整。海外市场来看，丰田不断深入本地化进程，实现从研发、生产到销售全方位的本地化。这一时期，丰田汽车的海外销售已经遍布世界各地，公司对外加强企业之间的合作，对内进行改革创新，为全球化打下坚实的基础。除此以外，丰田还积极探索汽车工业未来的发展方向，在节能减排、汽车安全、电子信息技术等多个方面取得了进展。

七、提出新时期集团战略，实现创新与发展（2008-2018）

2010 年前后，丰田陆续经历了金融危机、召回事件及多起自然灾害，对公司的生产和销售产生了不同程度的影响。在这样的环境背景下，丰田在具体问题具体分析的同时，着眼于公司内部，不仅提出了新时期的经营理念、制定了具体策略与目标，还进行了组织架构改革、优化了生产流程。21 世纪是一个创新和发展的时代，丰田一方面加快在新兴市场的发展，推进业务多样化，另一方面利用 AI、大数据等新技术，构筑未来汽车社会。

7.1 经历持续的试炼，克服种种困难

7.1.1 金融危机造成亏损，采取措施扭亏为盈

美国金融危机波及全球，汽车工业遭受严重挫折。2007 年，美国主要信用评级机构宣布降低捆绑次级贷款的金融产品的评级。由于这些贷款被证券化并作为金融产品出售给世界各地的金融机构和投资者，这一事件导致了次贷危机。2008 年初，美国房地产泡沫破灭，深入参与次级贷款的大型投资银行雷曼兄弟倒闭。这场源自美国信贷市场的混乱很快扩散为全球性的金融危机，波及了许多国家的股价。金融危机的发生对全球汽车工业造成了严重的影响，由于世界各国对汽车贷款的把控更加严格等因素，新车市场迅速降温。

丰田产销量大幅下降，出现运营亏损。面对这种情况，丰田采取了各种措施，希望通过减少总开支和实现收入最大化来解决收益恶化的问题。然而，全球经济的放缓大大超过了市场预期，不利的环境仍然造成了丰田的亏损。丰田从 2008 年秋季开始大幅减产， 2009 年丰田的全球综合产量下降了 21.7%，为 723.4 万辆。由于全球新车市场的萎缩，汽车制造商从 2008 年起销量全面下降。2009 年丰田的全球销量同比下降 12.9%，为 781.3 万辆，但与同行业竞争企业相比下降幅度相对较小。因此在经济危机期间，丰田在以美国为代表的发达国家的市场份额反而有所上升。财务数据上看，2009 年丰田的营业收入同比下降了 21.9%，为 20.5 万亿日元，导致经营亏损 4610 亿日元，净亏损 4370 亿日元，从上一财政年度创纪录的收益骤然转向创纪录的亏损。

丰田采取多种措施应对金融危机带来的严峻市场环境。通过这些，丰田的总成本快速下降、收入水平相对改善，加之日本汽车市场因政府补贴和对节能型车辆的减税而很快复苏，丰田的经营业绩快速改善。

丰田宣布“全球企业政策”，致力于制造“更好的汽车”。面对严峻的市场情况，丰田于 2009 年宣布了“全球企业政策”，确立了三个核心主题：1）强化公司根基，减少受到时代变化的影响；2）采取措施解决眼前的问题；3）坚持客户至上、溯本求源和优质产品以应对需求结构变化。在“全球企业政策”发布的同时，公司还再次强调了丰田经营的重中之重—— “更好的汽车”。在这一核心理念的指导下，2009 年，丰田限量发售了 100 辆 IQ Gazoo 赛车，这款车无论在赛道上还是在普通道路上都能给用户带来无穷乐趣。同年，丰田还限量发售了 500 部雷克萨斯 LFA。它配备了 4.8 升 V10 发动机，最大输出马力为 560cc，最大时速可达 325 公里，被认为是丰田高端跑车的巅峰之作。为了培育“更好的汽车”的企业文化，公司还设立了“丰田奖”，一个针对汽车和技术的新的内部表彰制度。此外，为了应对全球需求结构的变化，丰田采取了“以地区为中心”的政策，推出符合各地区市场特点的产品。2010 年，公司成立了丰田日本营销（TMJ）和丰田田汽车营销（TMSM）两家新公司，以加强营销职能。

为了恢复盈利，丰田实施了多种政策，也进行了一些取舍。2009 年，全球汽车行业经历了动荡，许多世界一流的汽车制造商都踏上了重组的道路。丰田组建了新的管理团队，实施多种政策，以求在尽快恢复盈利能力的基础上，实现中长期增长。例如，在中国广汽丰田汽车有限公司，一个全新的“销售物流综合管理系统”（SLIM）全面投入运营。它利用先进的信息技术，管理从生产、物流到销售和售后服务的所有运营阶段。在实施这些政策的同时，为了恢复盈利，丰田也被迫做出了一些艰难的决定，比如从 2009 年起退出 F1 赛车比赛，从 2010 年起终止与通用的合资公司 NUMMI 的生产等等。

7.1.2 自然灾害频频发生，采取措施恢复生产

东日本大地震发生，给丰田的生产和销售造成了巨大损失。2011 年 3 月，日本宫城县沿海发生了 9.0 级大地震，继而引发了一系列巨大海啸，周边地区遭到严重破坏。由于地震和海啸造成的电力损失，东京电力公司福岛第一核电站内的应急核心冷却系统停止运行。随后，一系列氢爆炸的发生导致放射物释放，造成了日本有史以来最严重的核事故。这次严重的自然灾害对丰田的生产基地造成了破坏，宫城工厂、关东汽车厂、丰田汽车东北公司遭受了不同程度的损失。此外，约 450 家经销商在灾难中受损，12 个经销商被完全破坏，停放于港口的 1791 辆完成车辆被海啸摧毁。

丰田及时采取应对措施，积极参与救灾工作。灾难发生后，丰田在第一时间召开了危机应对会议，并迅速成立了全公司的对策总部。公司确立的优先次序如下：1）保护人民生命安全，向受害者提供救济；2）帮助灾区迅速重建；3）恢复生产。丰田暂停了日本的所有工厂和汽车制造子公司的运营，将确保所有员工（包括其制造子公司和供应商的员工）的安全作为最高优先事项。丰田还与供应商、经销商及伙伴公司合作，向受灾地区运送紧急救灾物资，并派遣了 60 名雇员组成紧急救灾小组赶赴救灾一线。

通过不懈努力，丰田以超出预期的速度恢复了原有的生产水平。第一阶段的紧急救助工作结束后，丰田开始着手恢复生产。采购部门和生产部门合作组成了一个当地采购调查组，开始了对大约 200 个当地供应商的访问。根据调查结果，零部件和材料行业遭受了大规模的破坏，供应链被切断。包括二级及以上的供应商在内，共有 659 个供应商遭受了损失。丰田工厂内损坏的生产设施高达 1260 件，影响了 80%的全球生产车辆。因此，丰田开始着手恢复供应商，并将生产转移到其他工厂。此外，丰田还开发替代部件，并对生产基地进行了快速的质量评估。通过采取各项措施，丰田恢复生产的速度超出了预期，日本工厂于当年 7 月初恢复正常运营，随后包括海外工厂在内的所有基地的生产在 9 月份完全正常化。

丰田在受灾的东北地区建立其第三个生产中心，专门生产紧凑型车辆。2008 年金融危机之后，丰田已经开始着手重组其制造结构。灾难发生后，丰田决定在受灾的东北地区建立继中部地区和九州地区之后的第三个生产中心，帮助当地重建经济。该地区的工厂将专门生产紧凑型车辆，作为一个半自主单位，独立处理从研发到生产的整个制造流程，以及与发动机等重要部件有关的采购和生产。新丰田汽车东日本公司于 2012 年成立。

泰国洪灾使丰田再次遭受打击，恢复和重建工作有序进行。2011 年，正当丰田的生产刚刚从东日本大地震中恢复，开始弥补全球的生产损失时，严重的洪灾困扰泰国数月，严重损害了当地的零部件产业。尽管丰田在泰国的三家工厂，当地的生产和销售公司都逃过一劫。然而，许多地区的工业园区被淹，零部件公司被迫停止生产，丰田在泰国的供应链被切断，TMT 不得不停止运营。随后，洪灾对生产的影响开始蔓延至其他东南亚国家，甚至日本、北美和南非。丰田的生产基地由于零件短缺导致产量下降。面对自然灾害的又一次打击，丰田仍然与供应商和同行业的其它公司合作，进行了坚韧的恢复工作。到 2011 年末，丰田在日本和北美的工厂，及泰国 TMT 的工厂陆续恢复了原有的生产水平。尽管泰国发生了严重的自然灾害，丰田仍然没有改变将其打造为重要出口基地的想法，之后继续加大对泰国公司的投资，扩大 TMT 的产能。

灾后恢复工作收效明显，丰田汲取经验，提高灾害发生时保护生命和维持生产的能力。 虽然最初估计这两场灾难的影响将使全球产量减少约 100 万辆，但通过全公司的共同努力，丰田恢复了其中 60 万辆，使产量仅下降了 39 万辆。总结从应对自然灾害中得到的经验教训，丰田修改了其业务连续性计划（BCP），以加强在发生灾害时保护生命和维持生产的能力。此外，针对灾难可能造成的供应链中断的问题，丰田对包括三、四级供应商在内的供应链进行了“可视化”分析，并采取了一些措施，例如分散风险部件的资源、将其转换为通用设计等。

7.2 着眼于公司内部，制定策略改进架构

7.2.1 发表“丰田全球愿景”，提出理念、策略及目标

2011 年丰田发表了“全球愿景”，致力于为客户提供的“更好的汽车”及“更丰富的社区生活”，同时制定了行动策略和目标（截止到 2015 年）。

下放权力，改革管理结构，推进决策本土化。丰田将稳步实施以区域实体为基础的经营战略，强化质量最大化、成本最小化、人力资源开发三大核心功能，夯实质量与成本相平衡的经营基础。为了早日实现这些目标，公司进行了管理制度的改革，把总部的权力移交给地区实体，以提高地方一级的决策效率。丰田精简高层管理人员，减少董事人数，削减了一些决策层；将子公司业务交由海外人士管理，推进决策本地化；同时，聘请外部专家以获得客观反馈，并设立执行总裁职位来促进当地管理。

积极参与新兴市场的发展，加强当地的生产和销售。丰田将积极参与新兴市场，努力将新兴国家和老牌工业国家的全球销售比例从 4:6 提高到 5:5，从而建立一个更平衡的业务结构。为了改善品牌形象，丰田在中国等新兴国家大力推广环保汽车，努力实现交通多样化。在亚洲和大洋洲，丰田不断推出满足市场需求的新产品，如国际多用途汽车（IMV）和新开发的紧凑型型汽车。公司将通过深入本土化和提高生产率，在亚太地区建立高效生产的全球基地；根据区域内外不断扩大的市场，推进供应战略。此外，丰田还为中东、非洲和拉丁美洲的客户提供各地区所需的汽车。丰田一方面扩大在新兴市场的生产能力，依照这些市场的扩张速度修改模型进行生产；另一方面优化和重建生产结构，使其具有灵活性、效率和抵御汇率波动的能力。

完善产品体系，发展创新技术，打造未来汽车。丰田将创建一个由当地实体自主参与的汽车制造结构，广泛改善产品的设计和质量。第一步，在全球范围内发展雷克萨斯品牌。雷克萨斯作为一个附加值高、实力强的全球高端品牌，充分体现了丰田的原创性。第二步，扩大其环保汽车阵容，推出约 10 款新的混合动力车，同时开发各种类型的下一代环境友好型汽车，包括混合动力车、电动车和燃料电池汽车等。第三步，利用智能网联打造未来汽车社会。丰田通过 IT 技术和 AI 技术将环保汽车与其他智能设备相连接，创建智能网联、打造智能社区、建设可持续发展的社会。

提出销量及财务指标的目标，努力在任何条件下保障其实现。“丰田全球愿景”的目标是集团合并销售（丰田和雷克萨斯）750 万辆车。在日元对美元的汇率为 85 日元，对欧元的汇率为 110 日元的前提下，实现合并净收入占营业收入的 5%的目标。5%的运营利润率是可持续增长所必需的最低限度，因此丰田希望通过建立能够产生盈利的运营结构，即使在恶劣的环境下，也能达到上述目标。

7.2.2 引入丰田新全球架构，改进生产流程

引入 TNGA，实施结构创新，打造更好的汽车。丰田于 2012 年引入了丰田新全球架构（TNGA），在全球汽车制造业务中实施结构创新。TNGA 为分组开发提供了基础，它支持跨模型的零部件标准化，在降低成本的同时提高开发过程的效率。TNGA 的引入和随后的零部件标准化使得丰田汽车实现了性能、设计、成本和质量方面的优化，有助于打造“更好的汽车”。

在 TNGA 架构下进行生产，兼顾整体优化和本地优化。为了满足全球各个市场的不同需求，丰田通过平衡整体优化和本地优化来使产品更具吸引力。在 TNGA 架构中，丰田的汽车生产将分为两个部分：基础部分包括动力总成、平台等，旨在通过智能共享实现汽车的整体优化；差异化部分包括汽车的外观和内饰，根据顾客的偏好量身定做，以实现汽车的本地优化。因此，TNGA 既能够使丰田和雷克萨斯品牌多个车型共享组件，又给予每个车型在设计和驾驶体验上的差异。丰田计划在2016-2021年期间通过TNGA 架构推出由 19 种型号的汽车衍生出的 37 种变体车型，以满足不同的驾驶需求。

从多个环节入手，改进公司业务流程。开发环节：进行分组开发，根据预先确定的产品阵容同时规划和开发多款车型，提前规划生产，减少资源浪费；实施零部件标准化，提高开发效率，节省开发成本；在销售、采购和生产环节节省人力资源，投入于开发环节。生产环节：推进生产改革，整合供应商和本公司相关部门，搭建更简单的生产流程，确保生产质量；推进零部件全球生产标准化，使丰田生产的部件与全球汽车制造商使用的标准能够兼容；同平台车型采用大量的通用零部件，一方面简化生产线、降低生产成本，另一方面使得世界各地的工厂进行标准化生产，保证产品质量。采购环节：采购部门将对分组开发中使用的通用部件和主要部件进行全球批量订购，降低采购成本。

此外，TNGA 还致力于五个方面的产品性能优化：

1) 通过开发新动力系统，提高 10%的动力总成；

2) 通过改进发动机性能，将燃油效率提高 20%；

3) 通过统一设计发动机气缸满足发动机的不同要求，使开发的发动机类型减少40%；

4) 利用激光焊接技术，将整体刚性提高 30%-65%，加强车辆的安全性与可操控性；

5) 推进底盘、悬挂等零部件的共用，将汽车生产成本降低 20%。

7.2.3 进行组织结构调整，提高决策效率

2010 年至 2018 年，丰田进行过三次较大的组织架构改革。

2011 年，为了使管理层能够及时地接收信息、做出管理决策并检查可行性，丰田修改了管理结构，进行了五项调整：1）精简董事会，从 27 人减至 11 人。2）简化决策制度，将由执行副总裁、首席官和集团事务负责人员组成的三级决策系统简化为由执行副总裁和首席官组成的两级系统；将高管从 77 人减少至 60 人，从高管中灵活任命首席官。3）区域公司结构调整，区域公司的职能部门从日本转移至各区域，区域公司负责人原则上驻扎在各区域，海外高管从 13 人增加至 15 人。4）建立外部信息反馈机制，在北美、欧洲和亚洲建立区域咨询委员会。5）扩大执行总经理的非执行职责，负责与工作场所关系密切的领域，例如担任车辆开发的总负责人、技术总经理和工厂总经理等职位。

2013 年，丰田再次实施了行政、组织和人事变动，旨在进一步加强管理，提升综合竞争力，实现可持续增长。新的组织架构经过了三项调整：1）调整业务架构，明确运营和盈利责任，提高决策效率。在新的业务架构下，丰田的汽车业务分为：雷克萨斯国际，负责全球雷克萨斯相关业务；丰田一号，负责北美、欧洲和日本的丰田相关业务；丰田二号，负责中国、亚洲、中东、东亚、大洋洲、非洲、拉丁美洲和加勒比地区的丰田相关业务；零部件中心，负责发动机、变速器和其他相关的工作。2）重组区域集团，改善新兴市场的产品和服务，亚洲和大洋洲业务集团与中东、非洲和拉丁美洲业务集团将重组为东亚和大洋洲地区、亚洲和中东地区、非洲地区以及拉丁美洲和加勒比地区。加上原有的中国地区、北美地区、欧洲地区和日本地区，新的区域集团共有八个业务地区。 3）创建 TNGA 业务规划部门，将业务规划从产品部门中独立出来。该部门将负责为包括汽车和单元组件在内的技术型中长期产品制定产品战略。

2016 年，丰田加强跨职能协调，以产品为基础对公司结构进行了重大调整。尽管经过了 2011 年和 2013 年的调整，丰田的结构划分仍然基于组织职能，跨职能协调需要大量的时间。新的组织架构将研发与制造等工作流程联系起来，使各个业务部门能够更快速独立地做出决策，加强中长期目标和战略的规划。首先，在总公司建立前沿研究中心，积极寻求外部研究组织和丰田集团成员的意见，从社会角度开发新技术和商业模式；其次，重组个别非集团部门，如企业战略部，它具有中长期战略规划职能，负责确定未来的战略方向并优化运营资源；最后，创建七家以产品为基础的内部业务公司来负责短期产品的战略和发展，维护和加强丰田一号和二号两个区域性业务部门。

7.3 推动新兴市场发展，完善全球供应系统

丰田的海外业务经历了三个阶段，日本制造出口、本地化生产和全球生产和供应的阶段。作为全球顶级汽车制造商，丰田清楚地意识到当前各地区处于不同的经济发展阶段，丰田的市场竞争地位也各不相同。因此，泛用的产品策略遭到淘汰，丰田需要针对各个市场不同的用户需求设计本地化的产品。新阶段丰田制定了新的全球战略：在成熟汽车市场保持市场份额，于稳健中求发展；制定新兴市场战略，大力发展以中国为代表的新兴市场业务；加大对 IMV 项目的投入，将新兴国家进一步打造成现阶段供应体系的支柱。

7.3.1 推进新阶段全球战略，进一步渗透新兴市场

根据各个国家及地区的市场情况，丰田在成熟汽车市场于稳健中求发展。在北美、欧洲及日本等成熟汽车市场，金融危机的打击使其一度陷入衰退。丰田凭借其历史上多次应对市场波动的经验，采取合理措施降本创收。随着发达国家经济的逐步复苏，丰田在成熟市场的销量也回归强劲。其中，北美市场由于体量较大盈利能力较强，是丰田业绩的重要基础。在欧洲市场，面对大众、宝马等当地品牌的强力竞争，丰田充分利用其在电动机车领域的基础，大力发展相关技术，推出更多具有吸引力的产品。在日本市场，丰田专注于发展新概念、新模型和新的生产方法，巩固已有的生产设施，创建更为灵活高效的生产结构，为海外业务提供援助。

加大对新兴市场业务的投入，制定三部分的新兴市场战略。随着发展中国家的崛起，丰田在新兴市场的销量逐渐扩大，到 2018 年已经接近了丰田全球总销量的一半。其中，亚洲市场的销量从 2009 年的 153.6 万辆增长到了 2018 年的 285.5 万辆，占据了新兴市场增量的绝大部分。新阶段丰田在新兴市场的战略可以分为三个部分：其一，打造亚洲的第二个家。丰田将在 IMV 项目的基础上，加强在亚洲的紧凑型汽车的生产和供应，全面推进本地化采购，提高成本竞争力。其二，实施紧凑型汽车新策略。新兴汽车市场随着各国经济的发展不断扩张，紧凑型汽车的销量随之出现了显著增长。这一新策略强调满足新兴市场消费者的需求，扩充紧凑型汽车阵容。从 2012 年印度的 Etios 开始，丰田将陆续推出专为新兴市场设计的八款紧凑型汽车。此外，公司计划扩大新兴市场紧凑型汽车的生产，每年向 100 多个国家的客户提供总共 100 万辆以上的汽车。其三，继续推进全面本地化。丰田将彻底的本地化视为确保成本竞争力、在区域内外加强出口的必要条件。因此，公司一方面最大限度地推进本地研发，另一方面努力尽早实现 100% 的本地采购率。

7.3.2 深入开展中国业务，努力提升服务质量

中国是全球最大的汽车市场，在发展新兴市场的道路上，中国无疑是丰田最大的战略要地。在中国，丰田与一汽和广汽两家主要合作伙伴建立了合资企业，并不断深化业务合作。

丰田扩建中国生产基地，加强电动汽车的生产。生产方面，21 世纪丰田深化和中国汽车制造商的合作，建设新工厂、扩大产能、加强电动汽车的生产。这一阶段，丰田在中国的产量从2009年的不满60万辆急剧增加至2018年的131.7万辆，实现了产能翻番。

扩大销售网络，推进“价值链”业务。销售方面，丰田不断扩大一汽丰田和广汽丰田的分销网络，并推进以雷克萨斯品牌为主的进口汽车销售网络扩张。丰田计划增加经销商数量，扩大本地生产和进口汽车的产品阵容，以提高销量。此外，随着中国市场的发展，丰田计划推进二手车、服务、融资和保险等“价值链”业务。丰田中国市场的年销量从 2009 年的 71.6 万辆扩大到 148.7 万辆，已经占据整个亚洲的一半以上。

广汽丰田一直致力于为中国客户提供标准化高水平的服务，其行动主要集中在两个领域：第一是业务运作的标准化，第二是加强人力资源培训。

丰田逐步建立起从分销商、经销商到客户的完整的业务系统。首先，利用 e-CRB 系统加强与客户的联系。e-CRB（evolution Customer Relationship Building）是一套以先进客户管理系统为核心的 IT 系统，为中国市场的服务标准化做出了重要贡献。它支持潜在客户的持续触及以及现有客户的定期反馈，按照标准化的流程处理订单，提供集成管理。其次，建立 i-CROP 核心系统。i-CROP 作为 e-CRB 的核心，连结了展示厅、呼叫中心，服务台和后勤办公室多个区域的系统。它利用客户信息来协调客户支持、售后及车辆更换服务，为每位客户提供完整的高质量的购车体验。再次，开发交互式信息服务系统 G-BOOK。为了给中国客户提供更高质量的服务，丰田利用车载远程信息终端，开发了交互式信息服务系统。该系统通过无线网络连接到 e-CRB，定期收集有关车辆运行情况的信息，并确定车辆的速度和位置。G-BOOK 被安装在部分 Camry 和 Crown，以及几乎所有的雷克萨斯汽车上，作为一项高端服务，越来越受欢迎。从次，使用 SLIM 销售物流集成管理系统。这款 IT 系统由最先进的专门组件构成，能够实时显示生产、库存、分销和销售的状态。它扩展了丰田的看板系统，在库存过剩或不足的时候发出警告，提示使用者及时改变生产和库存分配。 2008 年全球金融危机期间，该管理系统提供的实时信息反映出较高的库存水平，帮助丰田实施紧急措施及时调整生产。 最后，发展整体订单支持系统 TOSS。这一系统在 SLIM 的基础上进一步优化了经销商的订单接收和处理流程，根据经销商销售业绩等因素确定理想订单数量，提高库存周转率，减少积压。同时，消费者可以从经销商现有的库存中选择他们想要的汽车，购买并直接提车，满足了中国客户缩短交货时间的需求。

开展人力资源培训，努力改变工作人员的思维方式。不论 SLIM 和 e-CRB 系统有多高效，如果忽略了将用户数据注册到这些系统中，它们将无法有效工作。为了保障 IT 系统的顺利运行，须由销售人员在提供服务的过程中，进行及时准确的数据收集。因此， GTMC 将人力资源培训作为 e-CRB 稳定运营的重点，着重加强对经销商的教育。

7.3.3 继续推进 IMV 项目，完善全球供应系统

于危机中发现机遇，从国家范围内的生产转变为全区域生产。1997 年亚洲的货币危机对东盟国家的经济造成了严重打击，影响了汽车市场的发展，但同时也给发展 IMV 项目提供了机遇。当时，由于东盟货币崩溃，丰田减少了从日本进口的零部件数量，提升了当地采购比例，利用当地货币的低汇率加强出口。当地政府的合作与支持、以及售后服务的零部件业务的加强，使丰田在此期间建立起了盈利的结构，亚洲汽车工业的基础得到了明显的发展。

持续推进 IMV 项目，建立以新兴市场为支柱的全球供应系统。IMV 是新兴市场的一项重要战略，于 2004 年启动，旨在创造一个高效的生产和分销结构。该项目起初重在开发最适合新兴市场的产品，后转变为一个以泰国和印尼的出口产品为基础的全球供应结构。丰田不断推动 IMV 项目在新兴市场的发展。首先，在汽车零部件供应的集中地泰国增加投资，将其打造为全球供应基地。其次，扩大在印度尼西亚的发动机生产，为包括 Hilux、Innova 和 Fortuner 在内的 IMV 系列汽车提供发动机。最后，拓展 IMV 项目的概念，推广紧凑型汽车。丰田将推出 8 款基于 Etios 的紧凑型汽车，并设定了在新兴市场销售 100 万辆以上相关产品的目标。此外，丰田还将通过建立本地零部件分销网络和供应链，增加在新兴市场的市场份额。

7.4 发展汽车以外的业务，推进业务多样化

21 世纪持续的试炼让丰田意识到，单一市场的波动有时是无法避免的，只有发展多样化的业务才能分散风险、增强公司的抗打击能力。于是，公司一方面有序推进金融业务，兼顾其他金融业务；另一方面充分利用创新技术，探索新时代更多业务可能。

7.4.1 有序推进融资业务，兼顾其他金融业务

丰田金融业务主要由丰田金融服务公司（TFS）负责，通过旗下的金融服务子公司为全球 34 个国家和地区的客户提供汽车购买和租赁的金融服务。

提供广泛深入的金融服务，进行有效的风险控制。丰田和雷克萨斯在金融服务覆盖地区新车销售的融资比例较高，部分地区应收贷款余额持续增长。除了中长期融资以外，TFS 还通过资产抵押商业票据（ABCP）和资产抵押证券（ABS）等多种融资机制，为客户和经销商提供稳定的金融服务。与此同时，丰田致力于不断加强其在信贷和剩余价值风险方面的管理。通过详细的信用评估、监控坏账等，将信贷损失比例保持在较低水平。

在新兴市场扩大金融服务范围，在主要市场提高金融服务质量。TFS 迅速扩大它在俄罗斯和中国的金融服务业务。丰田在越来越多的中国城市建立了服务基地，并由沿海城市逐渐向内陆发展。在欧洲和美国等主要市场，TFS 积极加强内部控制和业务基础设施，以建立资讯科技平台、开发人力资源、改善业务流程为工作重点，进一步完善集团内的合规及风险管理架构。

发展保险、住房贷款、信托等业务。除了融资业务，丰田还通过丰田汽车信贷公司的全资子公司丰田汽车保险服务公司（TMIS）开展保险业务，主要活动包括销售、承保和索赔管理。丰田在日本及其他国家和地区的经销商也从事汽车保险销售，TMIS 通过丰田经销商向客户提供车辆服务协议和合同责任协议。另外，TFS 还为个人客户提供信用卡、住房贷款、债券、投资信托等投资产品，以实现为客户提供全方位金融支持的目标。

从财务数据来看，金融业务的利润率相对汽车业务来说明显更高。从营业收入来看，丰田金融业务部门的收入远远不及汽车业务部门。然而，由于金融业务的成本极低，该部门在公司营业利润中的占比就显得重要得多。尤其是在金融危机期间，丰田汽车业务部门的利润连续五年都非常微薄，甚至一度亏损；反观金融业务部门，从 2010 年起即迅速恢复盈利，在一段时间内为丰田做出了更明显的利润贡献。

7.4.2 充分利用创新技术，探索更多业务可能

丰田参与了智能交通系统（ITS）产品和服务的开发。ITS 连接了机动车和交通基础设施，有利于可持续经济的发展。丰田致力于创建加强安全驾驶的基础设施合作系统，以更有效地预防未来的交通事故。2009 年，丰田开发了 DSRC 单元，为司机提供前方道路上障碍物的信息。这种技术后来被引入到道路基础设施中，部分车辆上已安装了相关装置。同年，丰田开发了一种车载通信设备，主要用于高速公路，以配合其现场服务。 2011 年，丰田将驾驶安全支持系统（DSSS）合法化，并陆续增加配备该车载导航系统的车型。2012 年，丰田开始了和谐移动网络（Ha:mo）的测试。Ha:mo 是一个交通支持系统，旨在通过私家车和公共交通设施的理想结合，帮助人们实现舒适出行。这一系统提供两项核心服务。首先，Ha:mo NAVI。它基于道路条件以及公共交通设施的可用性，选择最佳的移动方式和路线，同时满足减少一氧化碳排放和出行舒适度的需要。另一个核心服务 Ha:mo RIDE，是一个汽车共享系统，提供迷你车的共享驾乘。

丰田与电信服务商合作，开展信息技术及电信业务，提高驾乘的舒适度和便利性。2009 年起，丰田与综合电信服务商 KDDI 合作，着手整合汽车和手机电信服务。例如，为了提高驾乘的舒适度和便利性，丰田采用蓝牙技术，允许从手机上下载音乐并在车载音响上播放；通过汽车导航技术，允许用户在手机上输入一个目的地并由车载导航系统获取。丰田经销商在日本各地 7000 多个销售网点建立了 KDDI 公司提供的、点对点电信服务的销售点。2012 年，公司在新款 Prius PHV 上推出了 eCONNECT 和“丰田朋友”服务。随着智能电网的开发逐渐深入，丰田的信息技术和电信业务发挥着越来越重要的作用。

发展“大数据交通信息服务”，帮助调节交通流量、提供地图信息服务、协助救灾行动。 丰田提供的“大数据交通信息服务”利用远程信息收集和交通信息存储，建立大型数据库；根据这些数据，为地方政府和企业提供交通相关信息，帮助调节交通流量、提供地图信息服务、协助救灾措施。与此同时，丰田利用该数据库升级了现有的智能手机 G-BOOK，向私人用户提供“大数据交通信息服务”。升级后的系统不仅能提供从驾驶到步行一系列移动方式的相关信息，而且可以通过 “T-Probe” 对包括道路拥挤在内交通信息进行计算，定制最佳路线。此外，灾难发生时，关于仍然开放的道路、疏散地点、避难所和其他设施的信息可以在任何时候免费获得。

7.5 大力发展高新技术，创造未来汽车社会

21 世纪，科技的进步从各个角度改变着人们的生活。要想不落后于时代，发展高新技术是每个汽车制造商的必然选择。金融危机过后，丰田逐渐加大对研发的投资力度，在智能网联、自动驾驶、电动汽车等多个方面取得了进展。

7.5.1 发展智能网联，建立移动服务平台

随着物联网的发展，汽车与信息网络的连接日益紧密，消费者可以享受到各种各样的新服务。通过为汽车创造新的角色和使用模式，互联技术具有了创造新价值和提供新服务的潜力。尤其是将联网汽车收集到的大数据广泛应用于服务和商业领域后，包含信息基础设施的互联平台将成为汽车制造商极其重要的业务平台。

为了全面迎接互联汽车的到来，丰田于 2016 年成立了互联汽车公司。丰田的互联战略主要包括三个主要方面：1）建立一个连接平台，作为信息基础设施，连接所有丰田和雷克萨斯汽车；2）通过这一平台收集汽车的大数据，为客户和社会做贡献的同时彻底改革自身业务；3）在此平台的基础上，与不同行业的公司协调，提供新的移动服务，创造价值链。

丰田建立连接平台的关键，即搭建连接所有车辆的数据通信模块（DCMs）。 早在 2002 年，丰田已经将其 DCMs 商业化，并为部分丰田汽车推出了 G-BOOK 服务。丰田随后在日本推出了 G-LINK 服务，并逐步将其扩展到北美和中国。作为连接所有汽车的第一步，丰田计划在 2019 年之前为其全球 DCMs 采用共同标准，在 2020 年之前为其在日本和美国销售的所有乘用车配备 DCMs，并在全球主要市场稳步为更多的汽车配备 DCMs。通过推广联网汽车，丰田正在扩大其与世界各地客户的接触，努力提供更好的服务。

在实现汽车互联并建立信息基础设施后，丰田通过对其中的大数据进行分析，一方面革新丰田自身业务，另一方面为客户和社会做贡献。

首先，联网将改变汽车与用户和社会互动的方式。丰田每年将创造数百万个与世界各地客户和社会的新接触点，从而推出各种新的服务和业务。其次，丰田还将大数据分析反馈给设计和质量控制部门，帮助它们快速识别和应对市场上的汽车问题，使它们能够生产出更好的汽车。最后，丰田还推出了 e-Care 服务，该服务通过汽车数据分析，预测故障或服务需求，鼓励客户在问题出现之前将汽车送到经销商处。

在革新自身业务的同时，丰田还努力为客户和社会做出贡献。丰田通过从配备 DCMs 的联网汽车上收集的大数据，提供覆盖全日本的实时交通信息。这些信息起初是在东日本大地震和熊本地震后的应急响应和恢复行动中使用的。

为了建立与完善智能网联平台，加强大数据分析能力，丰田开展了与多家公司的合作。 DCMs 与丰田智能中心之间的通信通过与 KDDI 公司合作搭建的全球通信平台进行。该平台基于汽车定位数据，自动与每个国家或地区选定的电信运营商连接，全面管理通信。同时，在北美，丰田网联北美公司 TOYOTA Connnected North American 与微软公司合作成立了丰田大数据运营中心（TBDC），整合汽车采集的大数据进行研究。此外，丰田还与专注于人工智能的丰田研究机构展开了密切合作。随着联网汽车和联网服务的增长，TBDC 需要处理的数据量将显著增加。因此，丰田致力于开发下一代智能中心技术，以处理日益庞大的数据。2017 年，丰田与日本电报电话公司就互联汽车的 ICT 平台研发进行合作。同年，丰田还与美国福特汽车公司合作开发智能设备连接（SDL），使用户可以通过车辆控制界面控制智能手机上的应用程序。丰田和福特成立了 SmartDeviceLink 财团，在全球范围内促进 SDL 的标准化。

丰田智能中心为移动服务平台（MSPF）提供了动力。丰田在智能中心的基础上，与多家公司合作，创建了新型移动服务平台。利用这一平台，丰田在全球范围内开发新的服务和市场，为未来社会的汽车移动服务的多样性提供了可能。丰田的第一个主要举措是在北美开发远程信息汽车保险服务，为多家保险公司提供大数据用于生成投保人的分数，并据此提供保险。此外，丰田还就汽车共享和拼车服务与出租车运营商合作，在全球范围内进行试点测试，加速新移动服务的创建和商业化。

7.5.2 利用创新技术，研发自动驾驶系统

丰田自 90 年代起展开了自动驾驶技术的研究，先开发出了 “自动公路驾驶辅助系统”，后来又在“移动伙伴”这一创新概念的指导下，开发出了基于监护人模式和司机模式两种模式的自动驾驶系统。

开发和测试针对高速公路的“自动公路驾驶辅助系统”（AHDA）。 自 20 世纪 90 年代以来，丰田一直在研究自动驾驶技术，并在美国的公共道路上进行了多年的测试。在日本，丰田开发了针对高速公路的“自动公路驾驶辅助系统”（AHDA），并于 2011 年开始在公共道路上对其进行测试。AHDA 的功能包括自适应巡航控制，可以与前方车辆保持安全距离以及进行无线车道跟踪，帮助司机驾驶车辆沿着最优路径行驶。丰田的目标是开发一种系统，补充司机所不具备的经验，使他们可以在各种驾驶条件下做出最佳选择，保证安全驾驶，最终实现零交通伤亡。

提出“移动伙伴”新概念，开发基于两种模式的自动驾驶系统。2015 年，丰田宣布了其独创的自动驾驶新概念：“移动伙伴”。它使人与车有相同的目标，像同伴一样相互支持，从而建立一个人人都能安全、舒适、自由地出行的社会。此外，“移动伙伴”的概念还蕴含着丰田“为所有人提供珍贵的汽车”的追求，包括那些热爱但不擅长驾驶的人、老年人和视力有问题的人。在这一概念的指引下，丰田正在开发基于两种模式的自动驾驶系统：监护人模式和司机模式。监护人模式是一种独特的丰田模式，它假定人来驾驶汽车，而自动驾驶系统作为辅助运行，在需要时提供支持，例如当汽车有碰撞危险时保护乘客。司机模式指的是美国机构 SAE International 所定义的四级或五级自动驾驶，不需要人工驾驶。按照这种方法设计的系统，能够使车辆在没有人工介入的前提下安全地改变车道以避开前方道路上的障碍物，即使在相邻车道上有其他车辆以同样的速度行驶的情况下。“移动伙伴”概念的目标是给人们提供自由的选择，让他们在享受自动驾驶技术的同时安全地、愉快地、自由地驾驶。驾驶员可以在高速公路和长途旅行等情况下选择司机模式，在低速和短途旅行等情况下选择监护人模式。

除了高速公路之外，丰田还致力于在普通道路上实现比高速公路更为困难的自动驾驶。通过 Monosukuri（用心制造）的理念与 AI、大数据等先进技术相结合，打造一个可持续的智能移动社会。

利用 AI 技术，推动自动驾驶的发展。先进的 AI 技术不仅可以推动自动驾驶的发展，更是未来工业化的方向。为了进一步加强 AI 技术的研究，丰田成立了丰田美国研究所（TRI）。目前，TRI 正从四个方面推进 AI 技术的发展：1）提高汽车的安全性能，最终创造出零事故的汽车；2）为因故无法开车的人群，例如老年人和有特殊需求的人，提供使用汽车的可能； 3）将丰田在户外移动产品方面的专业知识转化为室内移动产品； 4）通过人工智能和机器学习加快科学技术发展。

开展大数据研究，加速自动驾驶技术的发展。在自动驾驶技术的发展过程中，在全球不同的道路条件下行驶的联网汽车的驾驶数据，是加速 AI 学习的关键。通过对海量行驶数据进行分析，汲取全世界已发事故的经验教训，参考全球交通条件，进行自动驾驶技术的研发。为了进一步开展大数据的研究，丰田与微软公司合作成立了丰田互联北美公司（Formerly Toyota Connected, lnc）。由它负责经营丰田大数据中心，将收集到的数据进行整合，并从事旨在将大数据应用于各种服务的研发。此外，移动服务（MaaS）市场正在扩大，移动服务平台的建立将使海量数据的收集成为可能，加速自动化驾驶技术的发展。

7.5.3 发展电动汽车，实施电气化计划

丰田提出“丰田 2050 环境挑战”，大力发展电动汽车。丰田在 2015 年提出了“丰田 2050 环境挑战”，旨在不仅消除二氧化碳排放，而且对整个地球环境产生积极的影响。为此，丰田进行了多类型环保汽车的开发，包括混合动力汽车（HVs）、插电式混合动力汽车（PHVs）、燃料电池汽车（FCVs）和纯电动汽车（EVs）等。

丰田成立相关组织部门和合作联盟，促进电动汽车的发展。2016 年，丰田成立了电动车业务规划部，旨在根据各个国家和地区的市场特点，创建和发布电动车。新部门在丰田集团内外收集资源和技术经验，以加速电动汽车的市场化。2017 年，丰田与马自达汽车公司建立了商业和资本联盟，目标之一是联合开发电动汽车技术。在电动汽车的需求与期望同时增长的环境下，双方将结合各自优势、共享知识储备，灵活有效地应对困难。马自达、电装和丰田还签署了一项联合技术开发协议，并成立了 EV C.A. Spirit 公司来促进开发。

丰田确立了进一步普及电动汽车的发展方向，并制定了中间目标。为了实现“丰田 2050 环境挑战”，公司制定了有关进一步普及电动汽车的发展方向：到 2030 年，在丰田所有销售的汽车中，电动汽车应占 50%以上，其中超过 10%是电池电动汽车（BEVs）或燃料电动汽车（FCEVs）。为此，丰田制定了三个中间目标：第一，从 2020 年开始，全面推进 BEV 的生产。丰田将在 2020 年推出专为中国市场开发的大众 BEV，然后将销售扩大至日本、印度、美国、欧洲及周边地区；第二，在扩大 Prius 和 Mirai 等电动车产品线的同时，为其他车型提供电动版本，争取到 2025 年前后为消费者提供丰富的电动车选择；第三，到 2030 年，每年销售超过 550 万辆电动汽车，其中 BEVs、FCEVs 或其它零排放的车辆超过 100 万辆。

为了实现上述目标，丰田需要实施完整的电气化计划，包括产品、生产设施和技术等方面。

产品方面，当前市场需求迅速多元化，相应地，实现电动汽车的多元化将是其发展的关键。在电池电动汽车（BEVs）领域，除了紧凑型、中型和全尺寸乘用车，丰田还将其拓展至公共汽车和卡车。在燃料电动汽车（FCEVs）领域，丰田将在 2020 年扩大乘用车和商用车的产品线，并与集团公司合作开发燃料电池在工业领域的应用。此外，在混合动力汽车领域（HVs），丰田除了在燃油经济性、成本和驾驶性能方面进一步提升丰田现有的混合动力技术外，还将开发一系列新型混合动力汽车。例如具有更快的加速度的运动型模型，能拖动露营者的大功率模型，或者像勒克萨斯 LS 一样配备多级混合动力系统的模型。

生产设施方面，丰田将在现有生产平台的基础上，发展更大更先进的生产网络。丰田已经建立了全球大规模生产平台，可方便地用于生产多种类型的电动汽车，年产能超过 150 万辆。丰田新时期的目标是建立一个比现有的生产网络更大、更先进的生产网络。

技术方面，丰田加快推动电池技术的发展。目前市场上用于 BEVs 的电池的容量已经是用于 HEVs 的几十倍，但如果要使它们的巡航距离与 HEVs 相当，就还需要显著提高其电池容量。为了解决这个问题，2017 年，丰田开始了与松下公司合作的汽车棱镜棱柱电池业务的可行性研究。此外，丰田正在开发固态电池，预期在 2020 年将这项技术商业化。与传统电池相比，固态电池更小、更安全，性能也有显著提高。为实现性能、成本和供应能力的改善，达到 2030 年 550 万辆的销售目标，丰田将投资约 1.5 万亿日元，支持与电池相关的研发。

本章小结

自 2008 年开始的十年，丰田历经金融危机、东日本大地震、泰国洪水等事件的连续打击，一度形成亏损。这也使它意识到业务全球化、多样化、尖端化的重要性。丰田首先着眼于公司内部，制定策略、改进架构，为新时期的新发展提供支撑；其次建立全球供应系统，进一步开发新兴市场；然后开展汽车以外的业务，推进业务多样化；最后大力发展高新技术，包括智能网联、创新技术和电动汽车等方向，构筑未来汽车社会。

（报告来源：招商证券）

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