风险投资简史（上）
前 言
风险投资既不是新兴行业，也不是新发明。它已经有七十多年的历史，随着越来越多的创业者和投资机构进入市场，它已经成为创业公司一种重要的融资方式。最早的风险投资（VentureCapital）是以解放资本的形式出现的。风险投资在给创业企业带来资本助力的同时，也在促进创新创业方面发挥越来越重要的作用，现在很多世界级的高科技公司都是在风险资本的助力下发展起来的。
一、1950年前，风险资本的起源
在第二次世界大战之前，现代意义上的风险投资在全球几乎不存在。只有洛克菲勒（Rockefeller）家族、惠特尼（Whitney）家族等极少数富裕家庭，会做一些非正式的风险投资，不过这显然是业余的。二战后，美国商界和政界都认识到风险投资的重要性，在1946年，一种新兴的经济实体应运而生，他们与美国政府联手为技术创新领域提供投资。其中有三大知名投资公司登上历史舞台：首先是波士顿的美国研究与开发公司，由在法国出生的前哈佛商学院教授乔治·多里奥特（Georges Doriot）领导，并得到麻省理工学院校长卡尔·康普顿（Karl Compton）和波士顿联邦储备银行总裁拉尔夫·弗兰德斯（Ralph Flanders）的协助。这家投资公司是第一家上市的风险投资公司，它为麻省理工学院和哈佛大学所派生的公司提供资金。第二家是纽约的惠特尼公司（J.H.Whitney&Company)，由乔克·惠特尼（Jock Whitney）掌舵，“风险资本”这一术语就是由他的搭档本诺·施密特（Benno Schmidt）首创的。第三家是纽约的洛克菲勒兄弟公司（Rockefeller Brothers，后改名为文洛克公司），由劳伦斯·洛克菲勒（Laurance Rockefeller）领导。
二、解放资本助力硅谷“八叛将”成立仙童
1955年，“晶体管之父”威廉·肖克利（William Shockley）为了照顾年事已高的母亲，辞去了在贝尔实验室的工作，在故乡圣塔克拉拉（Santa Clara）创办了肖克利半导体实验室。慕名而来的年轻人蜂拥而至，其中就包括闻名于世的“硅谷八叛将”、同时也是硅谷神话的缔造者——罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）、谢尔顿·罗伯茨（Sheldon Roberts）、朱利亚斯·布兰克（Julius Blank）、尤金·克莱纳（Eugene Kleiner）、金·赫尔尼（Jean Hoerni）、杰·拉斯特（Jay Lsat）、维克多·格里尼克（Victor Grinnich）。
肖克利虽然是个天才的科学家，但却是个缺乏商业远见和管理才能的领导，同时也是个独裁、蛮横、傲慢、霸道、自以为是之人。公司创办仅1年，摩尔等7人就受不了他，便一同劝说公司的二号人物——诺伊斯一起“叛逃”，诺伊斯因为也无法容忍肖克利，不出意外地就答应了。肖克利大发雷霆，称他们为“八叛将”，这就是“八叛将”名号的由来，也成就了硅谷最著名的典故之一。
“八叛将”准备另起炉灶，倘若放在现在，一定有很多风险资本抢着投，但是在当时，很多人还不知道风险投资为何物，因此他们一时苦于找不到启动资金。此时，“八叛将”之一的尤金·克莱纳在写给他父亲的投资顾问的信中表达了一个不同的愿望：不满肖克利的研究员团队希望被“一家能提供良好管理的公司”聘用。这封信是由克莱纳的妻子罗斯录入的，注明日期是1957年6月14日。然后她把信寄给了纽约的海登斯通公司。为克莱纳的父亲服务的投资顾问正准备从海登斯通退休，所以他把这封信传给了一个叫阿瑟·洛克的年轻MBA。
洛克说服了他的领导科伊尔，与“八叛将”见面，他们很快就被这八人所描绘的电子工业革命的前景而打动。由于当时没来得及准备合同，在会议现场，科伊尔掏出10张崭新的钞票，提议在场的每个人在钞票上签名，算作是“彼此之间的合同”。这预示着，以信任为基础，看似非正式，实际上却建立在金钱上的合作机制，将在未来几年成为硅谷的标志。其中一张收藏在斯坦福大学的图书馆里，成了硅谷诞生的见证。
根据协议，公司需要融资至少100万美元，这在当时可是个大数目，洛克负责找钱，在接触了35名潜在投资人之后，他一分钱也没有筹到。后来科伊尔推荐了谢尔曼·费尔柴尔德（Sherman Fairchild)。1957年8月下旬，诺伊斯和克莱纳飞到纽约，最终说动了费尔柴尔德家族投资。然而当时技术出身的8人没有股权概念，就委托洛克设计了公司的股权结构，8位技术人员被要求每人出资500美元，以换取初创企业的100股股票，洛克和科伊尔所在的海登斯通公司以与创始团队相同的价格购买了225股股票，另外300股被存起来用于招聘未来的高管和员工。同时，费尔柴尔德提供138万美元的18个月贷款，虽然不占股份，但有公司的投票权，并有权在未来8年内任意时间以300万美元的价格收购所有股份。
于是，在1957年9月18日，“八叛将”向肖克利递交了辞职报告，随后，仙童半导体公司诞生。风险资本就这样解放了“八叛将”并推动仙童半导体公司的成立。
三、现代风险投资文化的形成
如果说解放资本成就了“八叛将”和仙童半导体，那么在接下来的10年里，由解放资本造就的两个新进展则塑造了现代风险投资行业。首先，科技投资人接受了只进行股权投资的限时基金的构想，舍弃了其他形式。其次，科技投资人设计出了一种适合风险投资组合特点的新的风险管理方式。
1958年10月，苏联将第一颗人造卫星送入太空，此举动刺激了美国。此后，美国政府承诺为新型风险投资主体——小企业投资公司（SBIC）提供补贴，但这种支持政策有它固有的局限性，因为要获得最高额的援助，SBIC管理的资金规模不得超过45万美元，这让SBIC不足以留住称职的专业人士。同时，SBIC无法用分配股票期权的方式来支付投资人员的酬劳，也不能向被投公司投资超过6万美元，这使得初创企业很难获得创业所需的足够资本。
SBIC面对的限制并没有阻止有抱负的投资人投身其中。1962年，比尔·德雷珀（Bill Draper）和皮奇·约翰逊（Pitch Johnson）建立了美国国内第12家SBIC，他们将办公室开设在帕洛阿尔托。由于监管机构施加的限制，他们只得寻求机会用6万美元的许可投资额买下一家公司尽可能多的股权：他们的第一笔交易获得了装配线磅秤制造商光子系统公司25%的股份。随后，他们对初创企业伊智公司的投资进一步暴露了SBIC结构的缺点。当伊智公司陷入困境时，德雷珀和约翰逊想采纳新策略并投入新资本来支持它。但投资额的监管上限令他们无法注入额外资金，限制了他们对公司战略的影响力。
大多数SBIC的表现比德雷珀和约翰逊的公司还要糟糕。它们除了在投资方面受到限制外，更为致命的是，它们从政府那里筹集的资金成本并不低，补贴政策也只是看起来慷慨。来自政府的大笔贷款听起来很有吸引力，但贷款必须被还清，并且即使公司接受补贴后贷款利率仍有5%。这会产生严重的影响，即SBIC不得不要求被投的初创企业产生足够高的股息，以负担贷款利率。这与科技投资的想法背道而驰：科技企业在开始销售产品前通常需要至少一年的研发期，然后如果能证明产品是成功的，企业一般希望将每一美元的收入都再次投入生产，在被竞争对手抄袭之前提高销售成果。另外，SBIC对股息的需求使它们与其本应支持的成长型科技企业产生矛盾。政府的本意是促进创新，但却提出了一种无法促进科技企业创新的投资工具。
在20世纪60年代初期，SBIC的发展达到巅峰，占所有风险投资的3/4以上。但到了1968年，大多数人都没有预见到的一个新“竞争对手”——有限合伙企业这种风险投资公司的新型组织形式使SBIC相形见绌。
新竞争对手崛起于1961年，当时洛克退出了纽约的股票经纪业务，因为那里很难让人找到价格有吸引力的成长型股票，他决定在有更好交易机会的地方开设办公室，为此他选中了加利福尼亚州的旧金山，抵达那里后，洛克与汤米·戴维斯（TommyDavis）开始通力合作，二人着手改变对科技企业的融资方式。
那时除了SBIC方式，风险投资资本市场几乎还是一片空白，为了填补资本市场的这一空白，戴维斯和洛克将自己的公司设立为有限合伙企业，他们不是先定下要投资的初创企业，然后再寻找机构投资人，而是先筹集资金，再去寻找优秀的投资标的。此外，戴维斯和洛克一开始就承诺在7年后清算他们的基金，这有利于增加他们投资的紧迫感。这种设计的好处在于，普通合伙人可以在基金中管理自己的资金。
与SBIC不同的是，戴维斯－洛克公司纯粹以股权而非债务的形式筹集资金。LP懂得不去期待获得股利，因此他们可以自由地投资野心勃勃并具有高成长性的公司——这些公司的价值在未来5到7年内至少会上涨10倍，并将所有资金用于扩张其业务。作为GP，他们也有足够的动机去优先扩张其业务，因为他们能获得的酬劳是基金资本增值部分的20%。同时，洛克煞费苦心地将这种把股权作为财务收益的思维方式推广给被投公司的员工。在戴维斯－洛克公司发展轨道上的每个人——LP、GP、创业者和他们的核心员工，都能以股权的形式得到酬劳。戴维斯－洛克公司通过建立这种激进的股权文化，开创了一种新的利益分配方式，预示着股权分配新秩序的建立。
与二级市场投资中，需要重点考虑PS、PE等指标不同的是，洛克和戴维斯认为，在风险投资中，这些量化的指标无关紧要，因为最有前途的企业在寻求资金时可能还没有盈利，相反，他们认为，风险投资最重要的核心原则是：投对的人，人才是科技初创企业唯一的资产，也是投资他们的唯一可能原因，洛克喜欢称之为“知识账面价值”。
这种对人高度重视，而对投资目标开发的产品或所在市场不那么看重的评估标准，在戴维斯－洛克公司的第一笔投资中得到了显著的体现。戴维斯－洛克公司的第一笔投资为向帕列夫斯基的新公司科学数据系统公司（Scientific Data Systems）投资了25.7万美元。这次投资的结果超出他们的想象：科学数据系统公司是20世纪60年代发展最快的计算机制造商。1968年6月30日，戴维斯和洛克关闭了他们的合伙企业。得益于对科学数据系统公司及一家名为特利丹（Teledyne）的国防承包商的成功投资，他们不到340万美元的初始资金现在价值近7700万美元，回报率高达2260%。
随着风险投资业的发展，竞争对手开始大量涌现：两位年轻挑战者，比尔·汉布雷克特（Bill Hambrecht）和乔治·奎斯特（George Quist）创立了风险投资基金兼科技投资银行汉布雷克特－奎斯特银行，该银行后来在硅谷发挥了核心作用。一位名叫伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）的得克萨斯工程师退出了电子行业，尝试成为风险投资人，他的职业生涯在投资太阳微系统公司和微软获得成功后达到顶点。在纽约，洛克菲勒家族通过创建以戴维斯－洛克公司为模板的专用基金文洛克创投（Venrock Associates)，正式进入风险投资行业。华尔街的大型银行也加入进来，聘请MBA毕业生为风险投资部门工作。在旧金山，非正式的投资人午餐俱乐部演变成西部风险投资人协会。因为其他投资模式的失败，已获成功的戴维斯－洛克模式得到重点关注。在波士顿，乔治·多里奥特的副手比尔·埃尔弗斯（Bill Elfers）因长期对ARD的上市公司结构有难以平息的不满，叛逃成立了一家名为格雷洛克（Greylock）的戴维斯－洛克风格的合伙企业。
虽然风险投资企业如雨后春笋般地冒出，但东西海岸不仅存在价值观和企业文化上的冲突，还存在着实际的利益冲突。西海岸的技术精英们认为，那些助力企业发展的人应该得到股票奖励，但东海岸的老板们却因为贪婪和短视，而不愿意与人分享利益。
到1967年底，仙童半导体的老板费尔柴尔德终于从沉睡中醒来。受洛克的影响，他们意识到拒绝向有才华的研究人员提供股权是站不住脚的。然而，尽管公司现在批准了给员工的期权计划，但收效甚微，而且为时已晚，因为已经有很多精英陆陆续续离开了仙童。
1968年4月，诺伊斯去找戈登·摩尔——唯二留在仙童半导体的“八叛将”之一，表达了他想离开的想法。诺伊斯给洛克打了个电话，他有很多风险投资人可供选择，但他还是选择了洛克，因为洛克曾为仙童半导体提供过巨大的帮助。在那通电话的几个星期后，诺伊斯和摩尔退出了仙童半导体，他们一起成立了一家至今鼎鼎大名的公司——英特尔。
洛克再次解放了他们，为了给新诞生的公司募集资金，洛克拟定了与仙童半导体完全不同模式的商业计划。这份融资计划是为创始人提供特权，而不是旨在给予投资人特权——外部投资人被要求以高于创始团队的价格购买股票。而洛克也为英特尔设立了员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans，ESOP），此计划后来在硅谷也成了标准。在洛克最初列的LP名单中，32个人中只有一个拒绝投资，其余的人都为自己能接到洛克的电话而感到十分幸运，因此，英特尔的第一轮融资可谓非常顺利。
见证了阿瑟·洛克为仙童半导体的创立所提供的助推力，正是洛克让那些有才能的研究员看到了拥有自己研究成果的可能性，正是洛克和戴维斯展示了有限合伙制风险投资公司和激进的股权文化为初创企业带来的发展潜力，他挖走了让·霍尼和杰伊·拉斯特，推动费尔柴尔德式的风险投资模式加速走向失败。
四、红杉资本和凯鹏华盈的崛起
创造风险投资新模式的风险投资先驱是唐·瓦伦丁（Don Valentine）和汤姆·珀金斯（Tom Perkins)，他们分别是红杉资本和凯鹏华盈的主要发起者。在他们最早选择投资雅达利、天腾电脑和基因泰克时，并没有获得周围人的肯定，因为他们投资的是兼具人类智慧和弱点的创始人。但是他们从这几个项目的投资中，不仅获得丰厚的回报，更是创造了积极行动主义和分阶段融资的新型风险投资新模式。
（1）红杉资本投资雅达利
1972年，雅达利公司制作了世界上最早的电子游戏之一《乒乓》（Pong），没过几年，他们的游戏就迅速风靡美国各地的酒吧，这家公司的创始人诺兰·布什内尔（NolanBushnell）虽富有创造力，却是个时常蓬头垢面、半梦半醒并且也没有学过基本商业知识的人。因此很少有投资人愿意投资拥有这么一个创始人的企业，但是他却引起了瓦伦丁的极大关注。
与洛克投资于仙童半导体、科学数据系统公司和英特尔等公司是投资于技术不同，瓦伦丁认为雅达利的投资人需要面对的不是技术风险，而是商业风险、营销风险和所谓的“野性创始人风险”。为了减少这种风险，他特别注重实干的积极行动主义风格，同时提出了一项创新措施：他们不组织单次大规模筹资，而是分批向创业者发放资金。
瓦伦丁认为，如有《乒乓》这款游戏不仅卖给酒吧，而且卖给家庭，那么它的市场就可以得到巨大的扩张。为此，雅达利必须做两件事：首先，公司必须将游戏调整为可供私人使用的版本；其次，必须与一家有声望的零售商合作，凭借其影响力将《乒乓》推销进每一位美国消费者的购物车里。
完成这两件事之后，《乒乓》游戏果然大卖，取得巨大成功。通过将积极行动主义和渐进主义结合起来，瓦伦丁使雅达利成为风险可控的投资标的。瓦伦丁花了一年半的时间，从大学捐赠基金那里为他的第一支基金筹集到500万美元。1975年6月初，瓦伦丁对雅达利进行了“种子轮”投资，他以62500美元的价格购买了62500股股票。到1976年末退出时，红杉资本不仅获得了3倍回报，也证明了风险投资新模式的价值。
多亏瓦伦丁秉持强硬的积极行动主义并采取了分阶段融资法，让一家原本无人问津的公司最终赢得了胜利。同样的风险投资模式持续为瓦伦丁带来成功。到1980年，瓦伦丁第一只基金的年回报率达到近60%，与戴维斯－洛克公司基金的年回报率旗鼓相当，远高于标普500指数9%的年回报率。
（2）凯鹏华盈投资天腾电脑和基因泰克
在同一时间，另一家采用新型风险投资新模式的典型企业是凯鹏华盈。凯鹏华盈是由尤金·克莱纳和汤姆·珀金斯联合创立的，他们在成立之初就决定用自己的姓名为公司命名，并且参考戴维斯－洛克公司的先例，采用有限合伙的形式运作。最重要的是，他们都坚定地推崇积极行动主义投资风格。
对于凯鹏华盈来说，他们比红杉资本幸运多了，因为他们很快就为第一只基金募集到了840万美元，数额远超瓦伦丁曾设法筹集到的500万美元。克莱纳和珀金斯在沙丘路3000号新建的低矮办公区设立办公室，成为未来的风险投资公司集聚地的第一家合伙企业。
虽然他们为第一只基金募资相对顺利，但是最初的几项投资表现却差强人意。到1974年底，凯鹏华盈已斥资250万美元进行了9项投资，尽管最终的结果表明其中4家企业表现良好，足以使投资组合获得正向盈利，但在当时凯鹏华盈无法预料到这一圆满结局。那时的克莱纳和珀金斯十分沮丧，想要重新考虑他们的战略。
于是他们转而选择内部孵化初创企业，而不是资助外部创业者。凯鹏华盈通过关注项目中最重要的风险，加倍强化其积极行动主义风格，来预判创业企业是否能在尽可能少的资本风险下运作。天腾电脑和基因泰克，是凯鹏华盈通过此方法操作成功的典型案例，在凯鹏华盈第一只基金的14项投资中，截至1984年，总收益为2.08亿美元，其中95%来自天腾电脑和基因泰克。
吉米·特雷比格（Jimmy Treybig）是克莱纳和珀金斯聘请的一位潜在创业者。1974年，在加入凯鹏华盈大约一年后，特雷比格就希望建造一个故障保险系统，他认为这个创意一定会很有发展情景。珀金斯并没有马上就进行投资，而是经过和特雷比格不断头脑风暴、讨论具体的可行性之后，象征性地进行了5万美元的“种子轮”投资。在取得与“白热化风险”斗争的胜利之后，珀金斯终于同意特雷比格成立他的新公司——天腾电脑（Tandem Computers)。天腾电脑的5位创始人中有3位是凯鹏华盈的内部人士。
虽然接下来天腾电脑没有顺利从文洛克创投、阿瑟·洛克和其他风险资本那边顺利融到资，但是珀金斯相信他们已经消除了天腾电脑的大部分技术风险，而这一项目的市场风险几乎可以忽略不计。于是，珀金斯决定独自为天腾电脑进行A轮融资，而不与其他合伙企业分担风险。1975年初，他投入100万美元，获得了天腾电脑40%的股权，这是凯鹏华盈在20世纪70年代做的最大一笔投资。
事实证明，天腾电脑的发展获得了巨大的成功。1975年，天腾电脑的产品上市，收入迅速上升，在1977年至1980年增长了14倍。天腾电脑很快就成了著名的“珀金斯定律”的成功代表，该定律揭示了“技术风险与市场风险成反比”的真理，因为如果你解决了一个真正困难的技术问题，你将面临最小的竞争。到1984年，天腾电脑为凯鹏华盈的投资创造了超过100倍的收益。
在凯鹏华盈的第一只基金中，另外一个获得如此成功的项目是基因泰克。一个叫鲍勃·斯旺森（Bob Swanson）的年轻助理，在一次午餐会上，偶然听到重组DNA的技术。在其他人都没有引起注意的时候，他想方设法联系上了该技术的共同发明者——加州大学旧金山分校的赫伯特·博耶（Herbert Boyer)，两人经过3个小时的深入讨论后，他们毅然决定将该技术商业化。
于是，博耶和斯旺森联合成立了基因泰克，斯旺森草拟了商业计划书，他们去找珀金斯融资，珀金斯很快就被这项技术迷住了。基因泰克计划生产的第一种产品是胰岛素，该产品拥有一个巨大且还在不断增长的市场。基因泰克生产出可行产品的成功率略低于50%，这项科学技术很吸引人，但考虑到不确定性，证明其可行性的50万美元成本高得令人望而却步。因此，珀金斯建议复制他为天腾电脑开发的模式：先识别“白热化风险”，然后找出最便宜的解决方法。为了降低实验成本，公司应该将早期工作承包给现有的实验室，这样一来，所需要的资金总额仅为10万美元，珀金斯同意投资，同时占股基因泰克25%的股份。
事实证明，珀金斯运用识别和解决“白热化风险”的战略，又一次成功将一家令人望而生畏的企业变成了一个富有诱惑力的投资目标。基因泰克的估值在成立后的两年内翻了26倍，基因泰克于1980年10月14日在纳斯达克交易所上市。在敲钟后1分钟里，其股票从发行价35美元跃升到了惊人的80美元，之后又在20分钟内涨到了89美元，基因泰克由此成为华尔街历史上首日股价上涨最快的公司。当第一个交易日结束时，凯鹏华盈以平均每股1.85美元获得的股票价值升至71美元。随着股价继续飙升，凯鹏华盈获得了超过200倍的收益。
凭借基因泰克带来的巨额回报与天腾电脑所取得的成就，第一只凯鹏华盈基金成为传奇。在11年的存续期内，其回报是42倍，这一回报倍数已接近唐·瓦伦丁和戴维斯－洛克公司的表现，并且在上市之后，凯鹏华盈所获得回报达到上市前的5倍之多。
五、苹果的崛起和风险投资在美国蓬勃发展
苹果公司是由史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、史蒂芬·沃兹涅克（Stephen Wozniak）和罗·韦恩（Ron Wayne）于1976年4月1日成立，成立后不久韦恩因个人原因选择退出。
苹果公司的成立，开启了个人电脑的时代。当时有很多大公司具备更雄厚的资金和强大的技术实力来做个人电脑，但是受制于“创新者的窘境”，都不决定生产个人电脑。其中包括施乐（担心计算机普及带来的无纸化办公会损害其核心的复印业务）、英特尔（担心制造个人电脑会使他们与现有的计算机制造商发生冲突）、惠普（担心制造便宜的个人电脑会削弱其售价在15万美元左右的高端电脑的市场地位）等。
在苹果公司融资时，许多风险资本的投资人也鲜有认识到这一点的。苹果虽然现在如日中天，但是在成立初期的融资，却不是一帆风顺的。凯鹏华盈的两位创始人一开始直接拒绝和乔布斯见面，萨特山创投的比尔·德雷珀也瞧不起乔布斯，因为乔布斯和沃兹尼亚克让他派去见面的助理等候多时了，SBIC公司的合伙人皮奇·约翰逊则怀疑苹果公司的个人电脑在家里到底有什么用途。
一再的碰壁，让乔布斯在融资上绞尽脑汁。他甚至找到纽约市第一家零售电脑商店的老板斯坦·维特（Stan Veit)，并提议让维特以仅1万美元的价格收购苹果10%的股份，但遭到维特的断然拒绝；乔布斯转而向他在雅达利时的老板诺兰·布什内尔提议以5万美元的价格收购苹果1/3的股份，但同样未取得成功；后来乔布斯与硅谷的顶级营销大师雷吉斯·麦肯纳（Regis Mckenna）沟通，希望他能帮苹果设计商业广告，并愿意为此提供苹果20%的股权，但麦肯纳却认为，零的20%的价值还是零。
不过有意思的是，虽然布什内尔和麦肯纳都拒绝支持乔布斯，但是都把他引荐给了雅达利的风险投资人——红杉资本的瓦伦丁。不幸的是，虽然经过一番艰难地沟通，但是瓦伦丁并不准备投资这个阶段的苹果公司，转而向乔布斯介绍了他在仙童半导体的旧识——迈克·马库拉（Mike Markkula)——工程师兼销售主管，马库拉的出现，很快让苹果走上了“开挂”之路。
1976年初秋，马库拉拜访了还在车库中创业的苹果公司，很快他就发现了一些其他来访者不懂得欣赏的东西，于是决定全力投入苹果公司，担任公司董事长和销售主管、为公司撰写商业计划书，并且以自有资本9.1万美元投资苹果公司，占股26%。除此之外，马库拉还运用ESOP计划，成功说服了另一位仙童半导体的前员工——迈克·斯科特（Mike Scott)，使其辞去安定的工作成为苹果的首任CEO。
接下来马库拉把乔布斯分别引荐给了他的两个朋友——作为硅谷风险投资先驱的阿瑟·洛克和文洛克创投的汉克·史密斯（Hank Smith)。因为第一次见面时，乔布斯刚从印度回来，并没有给洛克留下好印象，所以也没有吸引到洛克的投资。但是在文洛克创投这边，他们最终意外取得了成功。说来很有意思，在乔布斯和马库拉向文洛克创投的几个高级合伙人路演完之后，合伙人们需要到走廊去做投决，他们可以决定投资，也可以决定不投资，没有人知道到底哪一个才是正确的决定，经过一番讨论和面面相觑之后，他们决定赌一把，于是文洛克创投几乎是出于一时兴起而承诺以30万美元收购了苹果10%的股份。这意味着自约一年前斯坦·维特拒绝花1万美元购买其10%的股票以来，苹果的价值增长了约30倍。
随后，马库拉很快与另一位前同事安德鲁·格罗夫（Andrew Grove)——其在不久后成了英特尔的CEO——达成了交易，使其同意购买苹果公司的一小部分股权，这让马库拉的支持者名册上又增加了一位大咖。
看着不断有大咖投资苹果公司，此时唐·瓦伦丁和阿瑟·洛克终于坐不住了。曾经无动于衷的红杉资本开始急着要投资苹果，甚至瓦伦丁一度追在马库拉后面要求拿一些份额。其实这时苹果公司并不怎么需要钱，但马库拉还是愿意让瓦伦丁投资，前提是他要出任苹果公司的董事，因为公司董事会中加入一位顶级风险投资人将极大增强公司的发展势头。
洛克也通过迪克·克拉姆里克，让他求助于在哈佛商学院就认识的老朋友——文洛克创投的彼得·克里斯普，以便拿到一些苹果的投资份额。经过一番努力，克里斯普答应提供给他们文洛克创投所获取的30万美元苹果股权配额中的5万美元。本来克拉姆里克还想着自留其中的1万美元配额的，但是洛克没有同意。
在苹果的股东中，有个有意思的个人股东，他就是克拉姆里克的英国朋友——安东尼·蒙塔古（Anthony Montagu)——一位英国的富二代，本身他有自己的投资公司，一天他到硅谷去寻找投资机会。当他了解到苹果是当时的融资明星公司时，迫不及待地要去拜访；当他看到苹果的产品时，异常兴奋，更坚定了投资苹果的决心。但是公司CEO斯科特告诉他，苹果不需要更多的资金了，要投资是不可能的。但蒙塔古继续死缠烂打，皇天不负有心人，终于让他逮到了机会：沃兹尼亚克为筹集房款买房子，决定出售一部分苹果的股权，这次出售的股权价值45万美元，比红杉资本和文洛克创投得到的都多。蒙塔古和克拉姆里克一起分享了这些配额，他们心里暗暗高兴。
苹果的融资历程体现了在风险投资中，有时纯粹的运气比什么都重要。文洛克创投完全是随机做出的投资决定，他们做出投决主要是因为马库拉和史密斯之间的联系。瓦伦丁和洛克是在看到苹果融资炙手可热时才决定要加入，洛克加入得尤其晚，他们投资的份额也都不大。苹果在传奇融资过程中两个最大的赢家是安东尼·蒙塔古和迪克·克拉姆里克，他们从接受沃兹尼亚克的苹果老股中，获得非凡的投资回报。
当然，苹果的融资历程也再次表明：积极行动主义和分阶段融资不仅成为风险投资的常见方式，也助推了创业公司的成功。
除了马库拉的天使投资和亲自参与公司的运营管理外，随着文洛克创投、红杉资本和洛克陆续加入苹果公司的股东行列，他们也开始利用自己的资源来帮助苹果做得更好。在瓦伦丁的引荐下，苹果公司聘请了仙童半导体资深员工吉恩·卡特（Gene Carter)；彼得·克里斯普则帮助苹果从惠普招聘了一名制造部门高管；阿瑟·洛克则向摩根士丹利的两位大人物推荐苹果，使得摩根士丹利得以承接保荐苹果IPO的工作。
1980年12月，苹果成功IPO，这是当年规模最大的IPO案例。截至当年12月底，苹果的市值接近18亿美元，比福特汽车的市值更高。就在前一年瓦伦丁在退出苹果公司时得到了13倍的回报，而在上市后，洛克所持苹果股权带来的回报已经飙升到378倍。
此时的风险投资行业，在美国获得飞速发展。1978年，美国国会将资本利得税从49%大幅削减至28%，极大增强了人们买入风险投资基金的动机。1979年，美国政府放开了“谨慎人规则”，允许养老基金投资高风险资产。1981年，里根总统执政后不久，资本利得税税率再次下调至20%。资本利得税税率的削减和“谨慎人规则”的改变形成了对风险投资人非常有利的政策组合：风险投资人支持的企业可以在不显示其历年盈利状况的情况下上市；有限合伙企业是免税的，同时保护投资合伙人免受诉讼；员工股票期权在最终行使时征税，而不是在最初授予时。历史上没有哪个国家对风险投资行业如此友好。
在雅达利、天腾电脑、基因泰克、苹果等公司巨大的投资退出收益的推动下，20世纪70年末到80年代初，大量资本迅速涌入风险投资行业。从1973年到1977年的5年间，风险投资行业平均每年可募集到约4200万美元。在接下来的5年里，风险投资行业平均每年募集的金额足有9.4亿美元。苹果IPO之后，再次掀起IPO风潮，风险投资创造的30%～50%的年回报率也变得司空见惯。因此，自然而然地，顶级VC开始以前所未有的规模募集资金。瓦伦丁为他的第一只基金募集了500万美元，并于1979年为第二只基金募集了2100万美元，在1981年又为第二只基金募集了4400万美元。在大致同样的时期，凯鹏华盈所管理的资金从800万美元增至1500万美元，再到5500万美元。即使是克拉姆里克和两位东海岸合伙人于1977年创立的新贵投资公司——恩颐投资公司（NEA），也能在1981年为其基金募集4500万美元。
总体来看，1977年至1983年，风险投资基金管理的资金翻了两番，从30亿美元增加至120亿美元，在此期间，独立风险投资合伙企业的数量增加了一倍。显然，风兴投资行业在美国，已处于蓬勃发展之中。
六、东西海岸迥异的风投风格
20世纪70年代末至80年代初，大量的资金涌入风险投资行业，但是东西海岸的风险投资人却具有截然不同的投资风格。东海岸的风险投资人是“消极行动主义”和“风险厌恶型”的代表，他们行事处处小心；西海岸的同伴们则是积极的行动主义者，他们不仅帮忙做BP，还参与物色CEO。这种迥异的投资风格在3Com的融资过程中体现得淋漓尽致。
3Com是由发明“以太网”技术的鲍勃·梅特卡夫（Bob Metcalfe）于1979年创立的。梅特卡夫坚信以太网会将全美各地的个人电脑连接起来，但是他当时所在的施乐公司并没有考虑将这项技术商业化，加上当时已经有充分的VC支持高端人才创业，于是他毅然选择辞职并成立了3Com。
1980年9月，当梅特卡夫为3Com融资时，他希望公司估值为600万美元，但是由洛克的前合伙人汤米·戴维斯设立的梅菲尔德风险投资公司对3Com的估值为200万美元，而洛克的另一位前合伙人、恩颐投资的迪克·克拉姆里克则愿意按照370万美元的估值投资3Com。显然，这些都没有达到梅特卡夫的预期，于是他决定在公司募资前先聘请一位优秀的外部高管，这样做既有利于公司做大做强，又有利于公司以更高的估值融资。
说做就做，1980年底，他在一次斯坦福大学的演讲中宣布了竞价融资的策略：只要VC在投资前能给3Com带来具备成熟管理经验的人才，他就接受投资。东海岸的VC们认为他在向金主爸爸们发号施令，简直是自以为是，都不太愿意继续推进；而西海岸的VC们不仅接受这种方式，更看到了互联网的未来。
在得知了梅特卡夫的诉求之后，梅菲尔德风险投资公司的一位初级合伙人吉布·迈尔斯（Gib Myers）马上着手帮3Com公司物色合适的人选，他找到了曾在惠普一起共事过的前同事——比尔·克劳斯（Bill Krause)。刚好克劳斯和梅特卡夫有共同的认知：随着个人电脑的普及，互联网的效用将呈现指数级增长。当然，这一认知后来被称为“梅特卡夫定律”，即一个网络的价值与连接到它的设备数量的平方成正比。
万事俱备，只欠东风。找到称心的高管之后，梅特卡夫开始继续为3Com融资。但恩颐投资坚持原来370万美元估值的报价，梅菲尔德风投在将估值从200万美元提高到370万美元之后，认为无法再提高了，于是梅特卡夫决定去东海岸寻找风投。因为3Com现在有了一流的工程师和管理者，东海岸的富达投资同意以600万的估值投资3Com，前提条件是有其他风投机构能共同投资。梅特卡夫先是找到了一家愿意接受此估值的位于纽约的风投，但是富达告诉梅特卡夫需要一家西海岸的风投共同出资才行；随后梅特卡夫找到了西海岸的一家小型风投，但富达坚称需要一家西海岸的大风投一起参与；经过不懈努力，梅特卡夫终于找到一家愿意出资10万美元的西海岸大风投机构共同投资，但富达却说他们需要的是西海岸重量级的风投机构的大量参与。
加上富达提出的“爆炸性董事会条款”和“棘轮条款”，梅特卡夫终于忍无可忍了，他决定放弃从富达那边融资，转而以330万美元的估值接受了梅菲尔德风投、恩颐投资和其他几个小投资人的注资。随后，红杉资本参与了3Com的第二轮增资。当1984年3Com成功IPO后，东海岸投资人则错失了能带来15倍投资回报的机会。
七、思科创始人被公司解雇
20世纪80年代，硅谷最显耀的创业明星是由莱纳德·博萨克（Leonard Bosack）和桑迪·勒纳（Sandy Lerner）夫妇创立的，它的名字叫思科。思科最初的产品是一款多协议路由器——该联网设备被认为是联网时代真正到来的标志，刚开始是为了解决夫妻俩在斯坦福大学谈恋爱时因使用不同的协议而无法联网发情书的问题。后面他们从中看到了巨大的商机，但是斯坦福大学并未批准他们将该技术商业化的请求，于是在1986年，夫妇俩决定从斯坦福大学辞职，全职经营思科。
因为创始人夫妇性格古怪，给投资人的印象不好，思科在一开始的融资历程并不顺利，有时甚至靠透支信用卡和推迟发放工资来给公司续命。直到他们找的财务副总给他们介绍了一位律师，这位律师又给他们介绍了合作伙伴——埃德·莱纳德（Ed Leonard)，而莱纳德则把他们引荐给了红杉资本的瓦伦丁。
红杉资本经过一番尽调，在1987年底决定以750万美元的估值投资思科，占股1/3，另外1/3的股票被预留给现有的管理人员和未来的员工，这使得瓦伦丁能够招募新的管理人员来接管创始人的领导权，而勒纳和博萨克这对创始人夫妇虽然持有剩下1/3的股权，但其中大部分被转换为无表决权的股票期权，这样的交易安排就让红杉资本控制了董事会，也为后来创始人夫妇被解雇创造了基础。
不久后，时任CEO因为失去信任，被瓦伦丁解雇了，瓦伦丁自己担起了董事会主席和临时CEO，同时也不忘为公司物色新的CEO人选。1988年秋，瓦伦丁看中了前霍尼韦尔的资深高管——约翰·莫格里奇（John Morgridge)，请他出任思科的CEO。为了新的CEO能全力带领公司成长，瓦伦丁给他提供了思科6%的股票期权。
莫格里奇的加入和努力，让思科快速获得成长，到1989年底，思科的销售额和利润呈爆炸式增长，已经成为一家拥有174名员工的成熟公司。然而，不幸的是，勒纳也爆发了，她与丈夫的婚姻破裂了，与公司同事的关系越来越紧张。为了公司的发展，瓦伦丁和莫格里奇决定解雇勒纳，以避免思科高管像当初的“八叛将”那般集体辞职。得知妻子被解雇的消息时，为表同情，博萨克也辞职了，两人拿着1.7亿美元离开，从此与思科再没有任何关系。
1990年2月16日思科在纳斯达克成功IPO，为红杉资本带来了40倍的投资回报。