来源 | 谷露学院·HR招聘沙龙

场次 | 6月14日 成都场

分享嘉宾-唐春祥

巨星集团董事&巨星农牧董事总经理

中欧国际工商学院EMBA；20余年企业管理经验，对战略发展及人才体系建设拥有敏锐见解。

分享主题

《从管理者的角度看HR招聘的价值》

正式进入话题之前，先来看一个之前的新闻。

在今日头条七周年的现场，张一鸣曾经在当众“炮轰”公司里的HR，起因是他看到公司招聘产品经理的JD写着“有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验”。

于是他和HR说，“按照这个要求，公司里一大批产品经理，包括陈林（现今日头条CEO）、张楠（现抖音总裁）还有我，一个都进不来。”

在我的理解里，张一鸣之所以这么说，是因为他认为，招聘应该是努力找到最合适的人、真正有能力的人，而不是去关注那些履历上最厉害的人。一味地在招聘的时候追求履历上的最优，其实就是一部分HR懒于去全面评估候选人的真实能力。

张一鸣的说法不一定正确，但他的这个故事一定程度上体现了公司管理者对招聘的要求。

01

管理者眼中的招聘问题

先来解读一下“招聘”，从字面意义上理解，就是先“招”过来，再“聘”用。

在传统的招聘中，它的典型流程一般是用人部门出现一个需求交给HR，HR对外发布招聘广告收取简历，简历进来了再筛选、约面试，面试完有的公司还会有一些测评背调，最后发offer。

来分享之前，我去网上简单搜了一些招聘广告，发现很多都有下面一些字眼，比如“你来不来”、“就等你来”、“虚位以待”......

为什么都脱离不开一个“等”字？

虽然不抠字眼，但是多多少少体现了一些人过去对招聘方法的错误认知：接到了用人部门的招聘需求，HR就是发布招聘广告等着候选人来的那个辅助角色。

这样一时看着省力，但作为HR如果不主动地去发掘人才。这种工作，在管理者看来谁都可以做，你在公司里的价值分分钟会被替代。

这种“等”还带来了一个问题。

哪些真正优秀的、高潜力的人大多不主动在市场中找工作，他们在自己现在的岗位上享受着成功，对于求职这件事情其实是被动的。

等来的简历虽不排除优秀的可能，但数量绝对是满足不了企业人才需求的。

为了更了解其他公司的情况，我也向一些正在做或者做过HR的朋友做了一个小调查，问他们在评估招聘效果的时候，考察最多的是什么指标。结果他们提到最多的一个是“招聘到岗率”。

我一想，这不对啊。如果对HR的考核指标以到岗率为主会出现什么问题？

会有两个选择倾向：一是自己拼命去招人，二就是拼命说服用人部门去降低用人标准。

而很可惜的是，有不少的HR可能会选择后者，从而导致招聘只有数量没有质量。

02

管理者看招聘与配置

讲完现在招聘中的一些问题，我们再回到理论上来。

可以看到，人力资源六大模块的其中之一是“招聘与配置”，但现状就是，我们往往把“配置”两个字弄丢了。

什么是配置？就是按照企业经营规划战略，将合适的人放在合适的岗位上。

进一步解释，要做好招聘与配置HR需要做到什么：

HR需要根据企业内外人才供求状况进行合理调配；

进行人才梯队的建设；

从企业内部优先调配人才；

实行公开竞争的人力资源政策；

有没有发现，其中的一些好像还与培训有关联？现在HR的工作职能如果依旧按照六大模块划分的话，其实边界越来越模糊了。

我自己公司来说，未来我也打算将招聘与培训结合起来，设立“人才供应”岗，因为不管是招聘还是人才梯队的建设培养，解决的都是人才供应的问题。

我们公司负责招聘的HR们，名片上印的英文是TA（Talent Acquisition）。其中的涵义包括了人才的寻找（不是被动等待，还有主动在市场中搜寻）、吸引、以及想办法让人才留下来，这才是管理者眼中完整的招聘。

所以说，招聘应该解决的是上述完整的“人才供应链”问题。

这对HR提出了和以往不一样的要求：

一、了解公司的战略

只有知道了公司的战略，你才知道公司在未来需要什么样的人，需要多少，永远面向未来去招聘人才。

二、熟悉公司的业务

很多时候用人部门自己都不清楚想要什么样的人，他们只是业务忙不过来觉得自己要加人手，但HR可千万不能被他们带着走。

不被带着走的前提就是你自己本身熟悉业务。我现在就要求我们自己的招聘经理定期跟着业务部门到第一线去，了解各部门都是怎么运作的，这样才不会闭门造车。

上面两点的最终目的是为了让HR能从专业的角度给出合适的人才画像，帮助用人部门了解自己招什么样的人最合适。

除了招聘的人才画像之外，还有一个重要的就是人才盘点。

一、内部的盘点

可以帮助我们了解到：公司有什么样的人才？他们都在哪里？他们已经在自己合适的岗位上了吗？他们还能够胜任好其他什么岗位或者更高的职位？如果未来有需求，谁可以在三个月、一年内胜任？梯队储备是否完整？

通过内部全面的人才盘点，我们才能在有需要的时候快速在内部找到这样的人才，这远比在外面招聘要省时省成本。这也是配置的重要一环。

二、外部的盘点

内部的人才终究有限，外部的人才储备同样重要。

和谷露合作之后，我们现在通过系统建自己的人才库，平常无论从哪里获得的简历，都分门别类地储存在系统里，它会帮你一直记录好这条信息。

可能现在这个候选人对我们不感兴趣，也可能是我们觉得他能力暂时还与岗位不匹配，但未来如何谁都不能下定论，当有一天双方有再次合作的可能性的时候，你才知道自己该从哪里把这个人的信息找出来。

如果HR有更多精力，甚至可以定期对人才库中的候选人做一些关系维护，让他们不断了解公司的现状，你也不断了解他的现状。

当HR能够把这些都做好，那么你在企业内部的价值就不是随便一个人可以替代的了，这个时候老板就离不开你了。

03

管理者看企业最贵成本

对于企业来说，最贵的成本是什么？是人才吗？

不是的。如果是对公司有价值的人才，花多少钱都值得，他们不是人力成本，而是人力资源、人力资本，是一种投资。

举一个很简单的例子，支付3万的工资，为企业带来30万甚至300万的收益，这个人贵吗？不贵。那反过来，支付3000工资，给企业带来3万的损失，这个人贵吗？这时候就贵了。

所以说，企业最贵的成本其实是招错人。

招错人会给企业带来什么结果？占用你的机会、浪费你的资源，很多情况下还会最终留下一个烂摊子，让旁人或者接替者不得不背上这些成本。

这些都是作为管理者非常不愿意看到的。

太多的时候我们为了展现企业对人才的重视，用有多少对员工培养的投入来作为卖点。

当然，员工培养很重要，但这忽略了一个问题：一个企业后期的员工培养搞得再好，没有通过好的招聘搭建一个好的员工基础，那么将事倍功半。

在缺乏监督的情况下，人们总是趋向于招比自己能力弱的人。

在有大量繁琐工作来袭的时候，人们总想着招一些能力有缺但是能干活的人渡过这一段忙季，总比一个都不招要好。

但要知道，招聘的门槛一旦降低了，就很难再严格把关。作为企业员工的入口，如果失守了，对企业的长远发展也很不利。

招聘中的一条黄金法则就是，如果数量与质量不可兼得，那质量一定要放在首位。宁缺毋滥，宁愿漏聘，也不要误聘。

韦尔奇也说过：“世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。因此，精准选才是企业必须具备的战略能力。”

既然是全公司的战略，那么就不是HR一个人的事情。

但是试问，公司里除了HR自己，还有多少人是真的有精准选材的专业能力的？用人部门面试官和你的老板，他们有接受过相关的培训吗？我想很多都没有。

我就见过一个面试官，面试好像在和候选人上课：不提问，而是拉着候选人讲了一通大道理。这种面试如何精准选材？

在面试培训的这一块，如果以往做得不够，现在开始也还不晚。

▽▽▽

招聘其实影响了企业的命运，远不止填补企业岗位空缺这么简单。

HR应该有这样的使命感，你所做的每一个聘用决定，都不只是为用人部门找到一个干活的人手，也不只是为候选人提供了一个工作机会这么“小”。

每一个决定，对候选人未来的职业发展，对企业未来的经营方向，都在不知不觉中产生了深远的影响。

所以需要HR自己及时转变观念，也需要像我这样的企业管理者需要去转变观念。

很多企业在过去并不重视人力资源，整体的业务导向非常明显，大家看重业务的扩张、看重盈利、看重成本控制，唯独看轻了人力资源管理。

为什么今天我会出来分享我的思考？是因为过去我也是那样想的，但现在我的想法已经完全不同。

在经济形势良好的情况下，业务顺水推舟地扩张，但当经济形势不好的时候企业难道就应该坐以待毙吗？管理者们也可以问问自己，你每周花在和财务总监沟通的时间有多少，而与人力资源总监沟通的时间又有多少？

企业想要发展长远，就一定要能在外界的任何变化中立得住自己的脚跟，而人力资源就是企业发展的大后方。