知史丨通用与福特燃起汽车行业最激烈的战火
栏目名称：知史
栏目简介：知史是大家车评推出的一档以汽车与商业发展史为题材的栏目，涉及汽车行业发展历程中的经典案例以及商业发展中对汽车行业具有启发或借鉴价值的事件。目的在于提供观察汽车行业的宏观视角和对比参照，便于洞悉产业发展趋势与规律。
导语：大规模的汽车竞争始于 19世纪20 年代以后的“通用”和“福特”之间。30 年代以前，世界汽车的霸权牢牢掌握在美国车厂手中。国内竞争和国际竞争同时进行，而加入国际竞争者势必在国内已获得巨头地位。逐渐趋同的消费心理，使生产技术朝同一方向发展，并使汽车产品的个性逐渐消失；高度集中的购买力，不仅使日、美、欧成为世界三大汽车生产中心， 同时也成为汽车销售的主战场。三足鼎立之势业已形成，争夺霸权的号角响彻八方。
来源：《汽车帝国风云录》
整理：莱维特
19世纪20年代以前，在全世界范围内，汽车的销售根本看不出什么问题。所有汽车经销商都拥有广大的销售地区和长期的市场，他们根本无需学习和施展竞争的技巧，就能够获得良好的利润。至少在美国，首次使汽车销售成为问题的，是1920年至1921年那场严重的经济危机。
第一次世界大战之后的这场经济危机，使购买力严重下降，汽车大量积压。美国的汽车商们这才开始特别地重视起销售问题来。
美国通用汽车公司的阿尔费雷德·斯隆，就是在这时提出了著名的“四条销售原则”：分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。斯隆当时还是通用公司的副总裁，1924 年才升为总裁。根据这“四条销售原则”，通用 公司迅速拉开了产品档次，以适应不同顾客的需求，同时又从根本上对通用公司的管理体制实施改革，提出了“协调控制，分散经营”的企业管理原则，从而在根本上挽救了濒临绝境的通用公司，并使之走上健康发展的光明大道。
而福特汽车公司则与“通用”相反。亨利·福特死死抱住曾给他赚过大钱的T型车不放，从 1908 年推出这种车型起，十几年坚持不变，并且坚信 T 型车永远会受欢迎。结果使福特公司载了大跟头。
可以说：“重量级”的汽车同业竞争，最早是发生在美国的“通用”和 “福特”之间。 斯隆上台之后，就定下明确目标，把“福特”看作是自己必须战胜的对手。
为了实现这个目标，斯隆使出了浑身解数，做了许多具体细致的工作。
1921 年，斯隆与波尔克公司进行具有历史意义的安排，要该公司每月收集美国31个州的新汽车登记数。然后又进一步要求该公司每月再提供“通用”汽车所占市场的比重及其变化原因等资料。同时还要求经销商每 10 天向各汽车部门提交旬报，列举各种汽车的销售量、订货量及新旧车存量等资料。这样就为“通用”各单位的生产和销售经理，提供了全国汽车市场的第一手可靠数据。而波尔克的数据和经销商的旬报，也变成了通用公司领导人随时审查每个地区和每个经销商成绩的基础。
折扣战也是竞争内容之一。
1925年，斯隆下令提高雪佛兰的销售回扣，从 21％提高到 24％。而当时福特车的回扣是 17％。这种做法的直接益处，是使雪佛兰的经销商数目增多，从1925年的6700 个上升为 1929 年的10600个，分布在全美8个地区50个地方。此外，雪佛兰还采用根据预估销售额来制定生产计划的办法，从而使生产更能符合销售的要求。结果雪佛兰的销售额在4年内，便从315000辆不断上升最终突破了百万辆大关。
另外，使销售发生困难的原因之一，是当时美国市场旧车太多，福特的廉价 T 型车被击败也是因为旧车商手中有很多的比 T 型车更便宜的旧车。随着美国公众所拥有的汽车数量日益增多，用旧车换新车的交易自然兴旺起来，同时，旧车换新车的竞争也越来越激烈，经销商在旧车交易中便不得不给予过大的补贴。结果，尽管经销商的营业额比过去有所增长，但即使在繁荣的 1928—1929 年，其所取得的利润却有所减少。
在这种情况下，经销商们开始注意到了他们和公司之间的不平等地位。 他们承担了较大的风险，但却没有得到应得的酬报。
为了研究汽车的销售问题，30 年代初，斯隆成立了市场销售方针组。 在这个方针组的努力下，“通用”新的市场销售政策形成了。首先，市场销售方针组成立了经销委员会，每年三次，来自全国各城市来的 48 个大小经销商，作为委员会的成员，以 12 个为一组，到芝加哥、纽约或底特律来，和市场销售方针组成员交换看法。委员会的经销商成员，每年轮换。会议上大家坦率地讨论公司的政策，相互友好地接受各种建议。
市场销售方针组在为各经营部门拟定经销政策时，首先是要确定该部门到底应当有多少个经销商。为了保护具有良好服务设备和良好信誉的经销商，“通用”给各经销商以“领土”保障，不鼓励经销商们互相在对方的“领土”内交叉进行销售活动。这种保护，采取由“通用”付给受到“侵略”的经销商以小额边缘附加费（25 美元以上），而向“侵略”他人的经销商收取此附加费的方式来进行。每个小城镇的经销商，在其本城镇的公司销售额内受到保护；而大城市的经销商，则在反对边缘经销商都不受到保护；但在有许多经销商的城市中，各经销商都不受到保护；而没有经销商的开放地区，则对大家都开放。
“通用”市场销售的另一种改革，反映在合同本身上，按此规定，取消合同需要提前3个月通知。
为了给经销商以经济上的帮助，1919 年，“通用”就成立了通用汽车票据承兑公司来负责此项工作。当“通用”的经销商要作新汽车进货时，他只需付 10％左右的现金，其余额 90％则可开出期票到通用汽车票据承兑公司去承兑，票据承兑公司立即为汽车部门付其余数额的现金，同时取得这些新汽车的名义上的所有权，一直到经销商卖出了这批新汽车为止，经销商在此期间要负担一定的利息。对票据承兑公司来说，这实际上是保险的生意，但却不如承兑经销商的零售票据那样有利。通用汽车票据承兑公司做这种生意所发生的损失是很小的。降低损失的办法很多，其中之一就是向另一单位，即通用交换保险公司进行保险。
“通用”销售活动的成功，原因不仅是采取了上面所说的一系列销售政策，同时也是由于遵循了以下一些原则：1.要有对路的产品；2.了解每个销售区域的潜在市场；3.经常对销售人员进行教育，使他们了解产品，掌握推销技术；4.经常给推销人员以鼓励，以竞赛和评比的方式来推动他们之间的竞争；5.在推销商品时要提倡简单易行；6.要运用各种广告；7.要经常对推销人员的工作进行检查；8.要和推销人员合作相处，不可以作出任何不能兑现的诺言，等等。 此外，特别强调公司最高首脑亲自进行市场调查，而不是仅仅听取汇报和审阅部下交上来的各种材料。这种做法作为一种不成文的制度，也是从通用汽车公司总裁斯隆开始的。
早在20年代初期，斯隆就和他的助手一道，几乎对美国的每一座城市都进行过视察和调查，他们每天大约访问5到10个经销商，在商业现场和经销商会晤，在经销商的办公桌边进行交谈，要经销商们对下述各方面提出意见和批评：和公司的关系，公司的政策，产品的性能，销售者需求的倾向，对未来的看法，等等。斯隆几乎就任何问题去征求经销商的批评和意见。
斯隆说，他们之所以这样做，是因为具体负责某项任务的人是负责做规定的事情的，而这些事情已经耗掉他们的全部精力了，他们已经无力顾及到其它问题了。而斯隆他们去实地访问，则是从总的政策去看问题的，是以亲历其境的办法去取得事实资料的，中间不经过任何组织机构，而当事情经过这些中间机构时，许多重要观点往往会被忽视，并且往往会加上他们自己的观点。所以斯隆认为，他们的现场视察活动，对于加强“通用”在销售方面的竞争能力所起的作用，比任何人所能想象的都要大得多。
随着市场竞争的日益激烈，通用汽车公司越来越重视售后服务。1977 年，通用汽车公司专门建立了“顾客关系服务部”，采取了五项措施。
1.新的“经销商保证报酬计划”。经销商是公司与顾客之间的纽带，它们除了执行汽车零售职能之外，还给顾客提供服务储备替换零配件。汽车销售的一大特点，就是经销商与顾客之间的关系往往是长期的。顾客一般都希望经销商为他的汽车进行必要的调整，并提供保养和修理服务。由于为顾客提供服务和零配件十分重要，汽车制造商必须努力改进其经销商的服务设施的质量，并执行培训服务人员的计划。
通用汽车公司曾宣布的“经销商保证劳动报酬计划”就是这种努力的一个方面，根据传统方法决定经销商的小时保证报酬率时，某些经销商所得的保证报酬，可能少于他所做非保证的同样工作所收取的费用。但根据这项新的计划，经销商则可以根据需要，在下述两种补偿办法中任选一种。一种补偿办法是：如果经销商满足某些要求，可以按照它们的零售小时劳动报酬率取得补偿。另一种办法是：经销商可以根据特定公式计算出来的小时保证劳动报酬率取得补偿。这个计划改进了经销商对顾客的服务，并使顾客对其所购的新车更加感到满意。
2. 新的12个月或12000英里保证。1978年车型开始，“通用”实行了一种新的保证计划。根据这个计划，除了轮胎之外，给予新车以 12 个月或 12000 英里的保证。此保证包括诸如风扇皮带和引擎转速的调整等一般服务，过去对于这些方面的保证，只规定购车后的最初 90 天中有效。现在，一切因原材料或车子本身的缺点而需要进行的调整和修理，在12个月或 12000 英里范围内，都可以免费进行。
3.扩充服务人员并提高其级别。“通用”为了不断加强其现场服务力量，1977 年，在各有关部门中增加了近340名部门服务人员，以便更好地在技术上和组织管理上给予经销商以帮助，使经销商能改进服务并减少顾客的抱怨。此外，“通用”还设法提高服务人员的级别。各个汽车部门都为服务人员拟订了提升计划，从而有利于吸收并保留高质量的服务人员。同时“通用汽车协会”还对新雇佣的部门服务人员执行为期五周的培训计划。1978年，“通用”的第31个培训中心在亚利桑那州的菲尼克斯开幕。“通 用”的培训中心计划是 1953 年开始的，每年对经销机械师提供了约200万小时的指导，并为其他专家提供 1.75 万小时的课堂讲授。此外，“通用” 还有 87 个流动训练单位给各经销商提供训练和指导。同时也作出特殊努力，保证使经销商拥有新的工具、设备、替换零配件存货等，以便更好地为新型汽车的销售服务。为了保证替换零配件的迅速供应，“通用”在美国各地设有43 个零配件库，其总面积达到了 1950 万平方英尺。
4.质量控制。“通用” 越来越强调产品质量控制，它设有“可靠性主任”来推动这项工作。他们定期开会以便交流意见并制定政策。他们还进行汽车抽样检查以保证公司的质量检查程序是可靠的。在质量控制中，“通用“的供应者也起了重要作用。这是因为最终产品的可靠性，取决于它的各个组成部件的质量。“通用”对于外购零部件的可靠性计划称为 SPEAR，即“供应来源执行情况评介报告估 计”。“通用”的工程技术人员对来自2200个供应者的零部件和原材料进行持续不断的检查。他们在供应者的合作下，还对供应者的设备、质量控制制度以及组织结构等进行评估。这不仅有利于改进“通用”的产品质量，并且还有利于供应者的业务经营活动的改进。因为产品质量是市场竞争的关键环节。
5.“通用”经销商信用卡计划。大约有7600 个“通用”经销商参加 美国“全国‘通用’经销商信用卡计划”。这个计划是 1977 年由“通用” 顾客关系服务部搞起来的。它使消费者能利用美国捷运等五大信用卡公司的 信用卡向“通用”的经销商购买零配件和服务，或者进行日常的汽车租赁，从而给消费者提供了大量的信贷服务，成为有效的促销手段之一。
自斯隆以来，通用汽车公司在销售服务上就抱定了这样一个根本宗旨： 使购买“通用”产品的顾客，比购买其它公司同样产品的顾客，感到更加称心如意。当然，通用汽车公司为了赢得更大的市场，作出种种积极姿态，其它汽车公司也不会坐以待毙，只能作出更强烈的反应，其招术是五花八门的，但基本内容和上面提到的“通用”的销售策略没有本质上的不同，只是各具一些个性色彩而已。发生在 20 年代的美国汽车业竞争的第一个回合，结果是斯隆统率的“通用”击败了亨利·福特统率的福特汽车公司，并且从那以后，“通用”一直遥遥领先。