《洞察型领导》：洞察型领导是怎么炼成的？看看这些问题吧
讲个冷笑话。
汤姆和迈克是一对好伙伴，经常在节假日结伴出游。
这天，他们在森林里探险，遇到了一只大黑熊。看到黑熊向他们跑过来，汤姆赶紧从背囊里取出一双更轻便的运动鞋换上。
迈克一看，骂道：“你干嘛呢？换了鞋也跑不过黑熊啊！”
汤姆说：“我不需要比熊跑得快，我只要跑得过你就好了。”
先不说友谊和友情的价值。单单就求生的本能来说，汤姆想得没错。
可是，黑熊是这么想的吗？如果，在附近的熊二、熊三也追过来怎么办？
虽说只是个笑话，但是有人就从这些“微弱的”信息中，感受到了明显的危机：
成功者如果只是仅仅比对手略微跑得快一些，只能为自己赢来短暂的求生机会。假以时日，独角兽、灰犀牛、黑天鹅很可能都出现在自己前行的路上……
过去，人们会说这是“杞人忧天”；今天，人们把这叫做“洞察思维”。
洞察力（网图）
而正是这种洞察思维，造就了许多“洞察型领导”——他们或者创业一举成功，或者转型顺风顺水，或者终于东山再起，或者不负危难受命……
一句话，他们把这种思维，变成了新的能力：洞察力！
这样的“洞察型领导”是怎么做到的呢？在“分新秒异”的数字化浪潮冲击之下，这个“洞察力”学得来吗？
《洞察型领导：企业如何穿越数字噪声》（下文简称《洞察型领导》）应运而生了！作者是两位在商业战略、决策科学、市场营销领域的超级“大V”：美国人乔治·S.戴博士和保罗·J. H.休梅克博士。
他们强强联手，借助从全球118家知名公司收集的丰富数据，对335个组织进行了验证，写成了这本具有非凡创意的著作。
从中，我们可以读到很多罕见的洞察思维案例。
不过，先看看对于以下陈述的感受，测试一下现在的你（或者是未来的你），有没有“洞察型”领导的潜质。
01 “我们的业务很稳固。”是喜，还是忧？
想必，绝大多数领导者在听到这个报告时，会志得意满，甚至有些飘飘然。
可是，以图像编辑软件photoshop而知名的奥多比（adobe)公司新任CEO却感到惴惴不安。因为，他凭借职业洞察力，马上感觉到了这句话后的潜台词。
“我们的业务很稳固。但是没了增长。”
果不其然，2008年，在经济衰退和数字化大潮的双重袭击下，奥多比公司遭受重创。公司股票价格在6个月内狂跌60%，甚至连公司的生存都命悬一线。
所幸，富有洞察力的公司领导团队及早启动了两项数字化转型计划：进入数字营销新领域和开启“基于云的订阅”。
熬过了艰难的阵痛期和转型期，“基于云的订阅”销售额连续翻番。到了2019年，奥多比公司的股价上涨了两倍，市值超过了1000亿美元大关。
书中插页（1）
一般来说，飙车手会本能地专注于车子前面的道路，但是最优秀的一级方程式赛车手会将目光抬高一点，专注于更前方的道路。这样，他们做好了规避潜在风险的准备，赢得了获取比赛胜利的更大可能性。
在这一点上，奥多比公司的领导者就是优秀的赛车手。
居安思危，让领导者保持一种警觉意识；洞察思维，让领导者抓住了行动的时机、场合与方式，形成了洞察力。
从“思危”，到“思维”，有异曲同工之妙，更有从被迫应对到主动出击的天性养成。
华为公司的“备胎计划”就是一个经典的案例，这个案例充分展示了洞察力产生的巨大影响。在致全体员工的公开信中，他们说：
“多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设：预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。”
在云淡风轻的季节，华为做出的决策，不仅让公司走过了“华为的冬天”，还见证了奋斗的春天，经历了流火的夏天，又收获了一个开始好转的秋天。
华为和任正非（网图）
任正非说：“最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。”
《洞察型领导》中说：洞察是一种卓越的能力。它能预测严重威胁，识别重大机遇，然后在不完全了解的情况下，比其他人更迅速地采取行动。
02 “我们已经进入行业前三。”是好，还是坏？
今天，人们在享用着微信、支付宝等无接触支付手段的方便与快捷时，可能不会想到、甚至从未听说过一个叫作“万事达”的国际信用卡组织。
但是，正是这个当初的信用卡公司，开启了无接触支付的先河，成为了第一个吃螃蟹的人，引领了一个新的时代的到来。
2009年，在花旗银行工作了13年的阿贾伊·班加出任万事达信用卡公司的CEO。他很快发现了三个值得深思的事实：
一是万事达公司当时的业绩发展很好，正在努力追赶行业最主要对手维萨卡（Visa）。
二是所有的信用卡公司竞逐的市场份额很小，仅占全球零售业交易的15%。而另外高达85%的交易行为是通过支票或现金完成的。
三是人们在匆忙中赶火车或是吃饭时，最需要的是一种快捷支付手段，而不是急急忙忙翻找现金，排着长队等候支付。
为什么只盯着15%的市场，争做前三，而不去开拓85%的市场，成为老大呢？
万事达卡（网图）
万事达领导者高度的洞察力，开启了全新的市场。他们与伦敦交通局合作，推出了一种非接触式解决方案，解决了乘客排队购票的困扰。这就是今天在城市生活中还在使用的交通月卡、年卡，以及市民卡的前身。
芝麻，固然芳香馥郁，奈何体量太小；西瓜，当然可口美味，吃着着实过瘾。
转型，未必成功。但是成功的转型都离不开三个核心因素：
市场需求，用户体验，时代所迫。
它们都具有一个共同的特点：主动迎合“由外向内”的压力，积极激发“由内向外”的动力。
柯达胶卷和富士胶片曾经是影像业双雄，垄断着这一市场的绝几乎全部份额。但是在数码技术的冲击之下，它们却走上了不同的道路。
柯达和富士（拼图）
柯达向左，富士向右。
有着巨人般体量的柯达公司在经历了百年辉煌之后，却没有能够跟上时代的步伐，最终难逃“恐龙的命运”，在2012年1月19日，宣告破产，完成了它“生于胶片，死于数码”的一生。
而几乎在同一时段，富士胶片却成功地实现了转型，活跃于医疗设备、护肤美容、高性能材料等新兴行业，完成了它的“二次发育”。2014年，富士胶片跻身财富榜世界500强。
当石油价格的一次次上涨，敲击着广大消费者脆弱的玻璃心时，作为世界规模最大的跨国石油公司壳牌石油是不是在“明目张胆”地偷着笑呢？
《洞察型领导》一书中披露了如下事实：近年来，壳牌公司一直在加大对于风力发电、太阳能发电的投资，把赌注压在了氢燃料等清洁能源的研发上，目标是导航新的能源系统价值链。
“该公司充分认识到，一个史诗级的转折点即将到来，从那时候开始，世界将从石油转向清洁能源。”
这个转折点在什么时候呢？据分析，应该是在20多年之后，也就是21世纪40年代晚期。
更早预见，更快行动。这就是洞察的核心意义和价值所在。
03 “我们必定成功。”是信，还是不信？
世人追求成功，常常把追求成功作为毕生的事业。
洞察型领导、洞察型组织更是如此，因为他们肩上担着更重的责任。往小里说，为了他们自己的身家荣誉；往大了说，为了一个机构、一个企业、一个行业、甚至为了国家和整个社会。
所以，生活中，有一句话就常常萦绕在我们耳边：“我们必定成功。”
不过，在洞察型领导眼里和洞察型组织的活动规则中，多了一个补充项：
“我们必定成功。我们也容忍失败。”
洞察思维（网图）
这就是学习的过程，这也是练就洞察力的机会。在历练过程中，学习者可能会付出“试错”的成本，也可能会经历很大的风险。
不过，爱因斯坦说：“如果你从未失败过，你就从未尝试过任何新事物。”
像万事达公司CEO班加这样的洞察型领导更是立下宏愿，旨在让整个公司都明白：长远的眼光和积极的行动在公司中十分重要。
那么，如何提高洞察力呢？
《洞察型领导》的第七章给出了一份“行动方案”，特别将提高洞察力的四个变革步骤整合成了一个路线图，并进行了详细的阐释。
书中插图（2）
其中，对于至关重要的第一步“显示领导层对提高洞察力的决心”，又提出了六个“领先的”问题：
◎我们要花多少时间来探索未来
◎我们是否鼓励多样化的建议
◎我们的关系网络有多广和多好
◎我们在这里讲述的关于洞察力的故事是什么
◎我们是否充分调动了董事会的积极性
◎我们的洞察系数有多大，以及我们是洞察型的还是脆弱型的
任正非说：“天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是一块金子。”
洞察力，就是上天赋予人类的一份独特礼物，有人会先得到，有人会晚得到，有人可能永远也得不到。
在《洞察型领导》的附录部分，有一套“评估洞察力的诊断工具”。不妨试试。
写在最后
过去，“吃着碗里的，还瞅着锅里的”，常常被用来讥讽某人贪心不足。如今换个角度来看，过去的说法是不是有些偏颇？
锅里的食物总是有限。或多或少，人人有份。
或许，他想的是怎样才能分到更大的份额，或者是如何在锅里做出新的美食。
或许，他想的是另外一个问题：如果，这口锅被天外飞石打破了呢？
匪夷所思，还是奇思妙想？
伏尔泰说：“判断一个人，要看他提出的问题，而不是看他给出的答案。”
对于《洞察型领导》这本书，读者诸君会有什么问题呢？