国内车企都做SUV，为什么只有长城成功了？原因竟然这么简单
本文作者 陈洪波
太阳的能量非常强大，阳光普照大地能让我们能够享受日光浴，激光的能量不如阳光，但聚焦到一个点上却能击穿钢板，我们很难享受激光浴；往地下打木桩用大锤砸都很费力，往地下摁图钉我们用拇指都能办到，这就是聚焦的力量。聚焦不但在物理界有用，在商界也能大放异彩。
美国西南航空公司，在竞争十分激烈的情况下，只提供商务航线和国内航线，去掉了其他航空公司热衷保留的舱位等级，只保留经济舱。结果节约了大量的管理成本和维护成本，提升了利润。过去十年里，西南航空公司总收入为443亿美元，销售利润率达到8.1%。
长城汽车2006年开始生产皮卡车，后来又增加SUV、轿车（腾翼），赶上中国乘用车市场的快速增长的机会，生意也不错，但自身竞争力却不强。2008年开始按定位理论聚焦SUV品类，放弃其他车型甚至为此放弃了投资30亿元的轿车与MPV生产线，从此哈弗品牌开始引领中国的SUV市场，并做到了年销量过百万辆，连续14年保持中国SUV销量冠军。
那么，聚焦就是做的越少越好吗？
2015年，我在对滨州一家钢板企业做定位培训时，通过分析竞争环境，给该企业提出建议：不要再模仿领导品牌做全做多，而应该利用聚焦法则，集中资源把某个具体品类打造出物理层面的差异化，形成明显的特性，并大力宣传推广品牌与特性，从而形成单点突破，此即为“针尖顶破天”。企业主现场提出疑问：聚焦就是把原来做的其他具体品类砍掉不做了吗？我答复：非也，其他品类继续做，但不宣传，这叫“只做不推”，靠主打产品来带动其他产品的销售，因为顾客只要知道你品牌的某个产品做的好，就会想当然的认为这个品牌的其他品类做的也不会差，这叫品牌“光环效应”。
当然，钢板是工业品，工业品品牌一般都能代表一个抽象品类，消费品强势品类的品牌可以延伸到同一抽象品类的弱势品类上，但往另一个强势品类延伸则不可以。如海尔是冰箱品类中的强势品牌，它可以延伸到家电这个抽象品类的各种小家电中，但往油烟机、空调等强势品类延伸则明显打不过老板、格力等专家品牌。
通过这家钢板企业例子可以我们可以发现聚焦法则不是简单的砍砍砍，并不是做的越少越好，定位理论说的“少就是多”也要具体问题具体分析。
我们先来看看聚焦的定义：协同使用全部资源以实现单一目标。这里最关键的就是界定单一目标，何为单一目标？这就需要在战略理论中将目标具体化才能真正运用聚焦法则。
战略分成品牌战略与企业战略，因此聚焦也有品牌战略和企业战略两个层面的不同含义，下面我们分别阐述。
一、品牌战略中的聚焦法则
品牌战略=定位×配称。具体就是协同使用资源形成一致性配称，去占据一个价值独特的定位，这个“价值独特的定位”就是单一目标，品牌战略的聚焦就是指所有的运营活动都要围绕这个单一目标展开。
定位就是让品牌在顾客心智中占据一个好位置，让顾客首先想到你的品牌。配称也被称作运营配称，就是所有的运营活动都要支撑品牌定位。定位关乎认知，配称关乎运营，所以品牌战略中聚焦法则要继续分成认知聚焦和运营聚焦两部分进行分析。
认知聚焦的含义是品牌必须占据一个独特而有价值的定位，并保持信息传达的一致性。认知聚焦的焦点就是定位，顾客与品牌接触的所有点都要一致性的传达定位信息，比如沃尔沃品牌的定位是“最安全的汽车”，那么它的广告、车身设计、人员推销等所有能被顾客接触或感受到的点都要传达“安全”这个定位，不能定位是安全，车身设计却比法拉利还像跑车，那样会导致顾客认知混乱，降低顾客认知效率，增加品牌信息费用。如果都市果园的定位是“滨州最大的水果连锁超市”，那它的店面数量、开店的位置（渠道）、装修、商品陈列、水果的品质等能被顾客感知到的因素都要一致性的传达该定位信息。
运营聚焦的含义是消除低效或无效的运营活动，加强高效的运营活动，从而提升运营效率，简单说就是“先做减法再做加法”。根据二八定律，20%的运营活动贡献的80%的产出，而80%的运营活动只贡献的20%的产出，所以低效的运营活动总是存在的，配称优化是无止境的，需要持续不断的学习与探索。
对二八定律不能生搬硬套，需要具体情况具体对待。其中有一个重要的原则是：运营聚焦不能破坏品类经营的完整性。
任何一个超市都存在80%的商品只创造了20%的营业收入的现象，但如果把这80%的商品砍掉，就会让顾客感觉商品严重不全，从而不再上门。那么如何把握聚焦的度呢？这个原则就是要兼顾规模经济性与范围经济性。
规模经济指供应某种商品的规模越大平均成本越低。2016年我建议某家服装企业把服装款型从36种砍到8种，在前端控制顾客需求的复杂度，采购的原料种类大大减少，每种原材料的采购量大增，获得了比原来低的采购价格，降低了采购成本，并且生产环节的效率和质量也得到了提高，企业整体的生产运营成本降低了不少，这就是典型的规模经济。另外，产品品牌打造爆款或代表品项，就是利用规模经济。规模经济背后的经济学逻辑是边际产出递增，本文暂且按下不表。
范围经济指同时供应多种商品的总成本低于分别供应的总成本。超市的一个重要功能就是为顾客提供一站购齐的便利性，如果不能一站购齐，顾客就会由于失望而流失，所以即便那些只创造20%收入的商品，只要是在顾客期望一站购齐范围内的，也不能盲目砍掉。
一些关联购买的产品也存在范围经济性，如顾客购买抽油烟机时往往会连带购买燃气灶和消毒柜，老板和方太就不需要为每种品类分别建专卖店。
我们再回头看本文中举到的钢板企业的例子，打造一个差异化的产品是为了利用规模经济，而属于同一个抽象品类的其他产品采用关联销售的方式就是为了利用范围经济。
还有一些产品品牌，宣传的是产品A，但销量最大的是产品B，创造利润最是产品C，这是典型的认知聚焦与运营聚焦分开的现象，属于正常现象，宣传产品承载的是顾客的认知，销量产品和利润产品承载的是企业运营成果。
再强调一点：做减法需要勇气，要舍得砍；而做加法则需要创造性，这是对智慧的更高层次要求。
在全球书店不景气的大环境下，日本的森冈书店靠着“一周只卖一本书”的定位创造了令同行羡慕的业绩。只卖一本书，与其他书店相比这是明显的做减法，但你不会很傻很天真的相信他只在店里摆一本书那么简单吧。他为了卖出这一本书，创造性的做了很多加法：建立强大的搜书团队来寻找筛选好书；围绕要卖的这本书的内容制作专题展览…具体大家可以自己上网了解。
二、企业战略中的聚焦法则
商界和学界存在一个长期的争论：专业化VS多元化。到底哪种企业战略更好，一直以来莫衷一是，难有定论。我们强调聚焦，是不是专业化一定比多元化有利呢？为什么很多多元化的企业也很成功呢？幸好，定位理论的出现和发展能为我们较为清晰的解答这个难题。
企业战略就是发现新的定位机会，并用品牌战略抓住机会，前文分析的就是单品牌战略的聚焦法则。多品牌企业战略该如何运用聚焦法则呢？
多元化企业战略的单一目标是什么？
第一种单一目标是用多品牌主导一个品类。一些品类天然具有多个重要特性，主导一个特性并不能主导该品类，这时就要通过用多品牌战略占据这些特性，从而主导这个品类，这个品类就是聚焦的焦点。同一品类的研发、供应链、销售等体系相近，优先在同一品类中推出新品牌，可以共用这些体系（非界面级配称），增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。
洗发水有营养、柔顺、去屑、草本等多个重要特性，宝洁公司通过推出潘婷、飘柔、海飞丝、伊卡璐等品牌占据了全球70%的洗发水市场份额。
空调有技术领先、省电、耐用、制冷快等特性，格力如果用多品牌战略分别占据这些特性从而主导空调品类，估计比董大姐用格力品牌做手机和能源车对企业与品牌更有利。
第二种单一目标是用多品牌主导一个抽象品类。当企业积累的资源较多，主导一个品类无法充分利用这些资源时，就要考虑用多品牌战略主导一个抽象品类，抽象品类就是聚焦的焦点。由于同属一个抽象品类，各品牌之间的销售、供应链、生产等体系也会有相似之处，因此也可以共用较多非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。
苹果公司通过iPhone、iPad、iPod、Mac等品牌有力的主导了个人电子产品这个抽象品类。
欧莱雅集团通过赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、植村秀、美宝莲等品牌主导了美妆这个抽象品类。
第三种单一目标是用多品牌主导一个价值网。价值网是众多上下游品类构成的商业生态，价值网就是聚焦的焦点。企业不能试图主导原有的价值网，那意味着什么都干，既违反专业分工原则又挑战多个品类的领导品牌，四面树敌，失败的概率极高。
克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中指出，企业如果做的是破坏性创新，就需要跳出原有价值网创建新的价值网，需要做与破坏性创新相关的多个关键业务。这属于被迫什么都干，因为新价值网缺乏配套的专业化分工。
传统中餐的火锅，原来极度分散，专业分工极为薄弱，海底捞快速崛起后发现缺少配套的专业服务供应商，于是不得不自己做调料供应、食材供应链、人才培训、IT系统开发等，并让这些业务独立，进入模块化创新阶段，向整个市场提供服务，形成了面向终端消费者的品牌海底捞火锅，面向其他餐饮企业的品牌颐海底料、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等，主导了火锅品类价值网。
阿里创建淘宝后发现电商是破坏性创新，缺少网络支付和交易担保等专业第三方服务，当时的传统银行不屑于为新兴起的电商开发新服务，阿里被迫自己开发了支付宝、余额宝理财、芝麻信用；为了有效分配流量，阿里又推出了阿里妈妈广告业务；电商需要依赖现代化的物流服务，阿里除了扶持第三方物流，创建了菜鸟物流为第三方物流提供基础设施，从而主导了电商价值网。
知其然更要知其所以然，我们看到海底捞和阿里的企业战略是成功的，但一定要知道它们是不得已而为之，千万不可盲目模仿。并不是卖冷鲜肉就一定要沿着产业链纵向扩张进军农业、饲料、养殖、屠宰等领域，也不是做药品就要围绕药品横向扩张进军包装物、设备、物流等行业，关键要看是不是破坏性创新，有没有专业的服务商提供配套服务。
同一个价值网由于涉及多个不同的抽象品类，相互之间的共用配称比较少，协同使用资源是如何体现的呢？协同效应主要体现在通过相互之间的交易降低交易费用。
这里对交易费用简单做一下解释，我们要采购一项服务，由于我们与供应商之间不了解，相互之间的完全信任还没有建立，我们就要多选几家供应商进行比较、选定之后还要谈判、签订合同、监督他是否履约、他的产品是否合格、他也担心我们是否能按合同付款等等，这些都属于交易费用。同一个价值网内的企业之间相互了解与信任，交易费用则会非常低。但是这种企业战略也减少了企业家数量，弱化了竞争和创新，限制品类进化升级。幸好，互联网让大数据成了同一个价值网内企业之间的共用配称，这就部分抵消了竞争弱化导致创新减弱的影响。
第四种单一目标是“主业+投资”企业战略。当一个超大型企业主导了一个价值网，但这一价值网已经不能充分利用其积聚的资源时，那么这多出来的资源将不可避免的投入到其他领域与机会中。通常在这一情况下，大多数超大型企业会选择收购并经营这一价值网以外的品牌或企业。但这么做最大的问题就是成为管理大师德鲁克在《管理的实践》中所说的“大到无法管理的企业”，从企业内部管理层面来说，事业部负责人与最高主管或CEO无法建立及时的沟通；原有价值网的各项资源与新的价值网的各项资源自然无法进行有效对接、原有管理层与新业务的管理风格、文化都可能会产生冲突，形成内耗的局面。
这种超大型企业应该采取“主业+投资”企业战略，既不影响主业的专业化经营，亦可通过财务投资的方式抓住新的品类或品牌成长的机会。主业本身符合聚焦法则，而投资本身有其专业性，投资多个价值网对投资的专业性破坏不大。相对于其他多元化方式，“主业+投资”是多元化程度最低的、相对聚焦的企业战略。