福特公司起死回生，这个经典案例值得国内车企研究学习
<?xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="no"?>第2章 内斗不断，谁是福特公司的救世主
生意内部出现的小病症，需要特别留心。
——亨利·福特
当比尔·福特将雅克·纳瑟尔扫地出门并接管福特汽车的消息在迪尔伯恩流传开来时，人们爆发出了阵阵欢呼。当蓝色椭圆标志重新吊回公司全球总部楼顶时，停车场内驻足观看的员工们湿了眼眶，这象征着纳瑟尔的最终倒台。全美各地的经销商纷纷寄来感谢信，零部件生产商也深深舒了一口气。比尔一直是正确的。拯救福特汽车，修复与工人、经销商以及供应商破碎关系的唯一出路，就是让一位福特子嗣重掌大权。
但并非所有人都为此欢呼雀跃。长久以来，将权力攥在手中的福特家族一直被华尔街视为“时代错误”，因为他们妨碍了股东认识到福特汽车股票的真正价值。华尔街分析师们公开质疑比尔的领导能力。2001年，福特汽车亏损54.5亿美元的消息无疑加剧了这种质疑，虽然纳瑟尔和“9·11”恐怖袭击事件是造成巨亏的主要因素，但这却标志着福特汽车连续9年来创收平稳的表现结束，也意味着公司未来发展的驱动力令人担忧。福特汽车的信用评级不断下滑，股票持续走跌。
比尔采用了福特汽车历任CEO面对财务灾难时所常用的法宝：裁员，大规模裁员。2002年1月，比尔宣布福特汽车将关闭北美地区的5家工厂，同时削减超过2.1万个工作岗位。比尔或许一直是福特汽车工人们中的一员，但他已经承诺，要采取一切必要措施拯救公司。比尔实施的措施，其中就包括降低派息分红，福特家族对此一直抱有怨言。与此同时，比尔着手处理纳瑟尔掌权下“高管必高薪”的问题。他解雇了薪水极高的顾问，告知高管们要减少炫耀式消费，用三明治代替午餐会经常提供的菲力牛排和三文鱼。他甚至停飞了一部分公司的专机。更重要的是，比尔重新聚焦公司的核心业务：制造、销售轿车和皮卡。随着比尔提出“回归根本”的战斗口号，他开始抛弃纳瑟尔钟爱的风投业务。对纳瑟尔来说，这些业务远比生产汽车更有吸引力。比尔增加了产品方面的投入，而此前纳瑟尔削减了这方面投入以扩充风投资金规模。比尔解雇了将福特汽车信贷公司搞得一团糟的银行家，聘请那些理解福特汽车信贷公司的主要职能是支持汽车销售的人来运营这一部门。他还奔走于华尔街，募资45亿美元，出演公司的电视广告，甚至试图重现福特汽车臭名昭著的“阴暗的”企业文化。
过去多年来，一些时髦的广告语遮掩了福特汽车对产品投资乏力的情况。比如，以“物美价廉”的标签宣传低配紧凑型汽车；以“快速追随者”的说法掩盖它全方位仿制竞争对手已经应用的技术的做法；以“后来者，最有型”作为其最后一个进入车市某一细分市场时的借口。这些都是公司为掩盖自身不足而提出的欺人之辞。比尔下令将它们从福特汽车的词典中永久删除。
“我们如何重回汽车市场的领导者位置？”比尔问设计师和工程师们，“只要还有人说这些话，我们就永远无法重回巅峰。”
比尔知道福特汽车可以做得更好。在欧洲市场，福特汽车已经证明了这一点。在大西洋彼岸，福特旗下车型备受推崇，公司依靠它们赚钱，这让拥有众多在售车型的福特北美公司无法想象。SUV和皮卡仍是摇钱树，但其他产品类别却是收支相抵的情况。
“我们长久以来一直依靠本垒打，”比尔对他的团队讲道，“但我们需要打出一串安打，而不是孤注一掷。我们必须保证每辆车都有利润可赚。”
到2002年底，福特汽车重回盈利行列(16)。福特汽车的保修费用降低。在极有影响力的汽车调研机构J.D. Powers and Associates的基本质量调查报告中，福特汽车评级向上爬升了两个等级，再也不是全球大型车企垫底的位置了。但没人相信福特汽车已经在真正意义上转危为安。当年秋天，公司股价10年来首次跌破10美元，其信用评级仍在继续下滑。比尔开始觉得自己像是汽车行业的罗德尼·丹泽菲尔德（Rodney Dangerfield）(17)，不管他做了什么，似乎都得不到任何尊重。
然而，持质疑态度的人们的这种谨慎是正确的。福特汽车或许已能够再次盈利，但比尔依然努力奋进。2001年10月发动的“政变”获得支持后，董事会希望比尔能在接受简单指导后，从容应对困难局面并成长为一位有影响力的CEO。为保障比尔能有所作为，董事会安排董事卡尔·理查特指导这位44岁的CEO。尽管已经年过七旬，但身为富国银行的前负责人，理查特仍是美国最睿智的金融智囊。在银行业还被认为是文雅体面的行业的日子时，他就已经是巨头了，沃伦·巴菲特曾称他是商界最棒的经理人之一。理查特原本在加利福尼亚州一个硕大的农场过着舒适的生活，他计划6个月内从福特汽车董事会解甲归田，但他同意前往密歇根州出任福特汽车的副董事长。他要把公司财务状况整理得井井有条，他要解决福特汽车信贷公司出现的问题，他要教会年轻的比尔如何运营公司。
纳瑟尔的高管团队大多已随着他被踢出了福特汽车。他们要么自己选择离开，要么被比尔解雇。鉴于这种情况，组建新的管理团队是个巨大的挑战，而且是迫切要紧的事情。福特汽车的“替补队员”相当稀少，虽然公司内部不乏才俊，但大部分人淹没在各类高管的管理之下。这些高管们善于提升自己的位置，而非用心经营一家公司，他们常常将自己的“高官爵位”视为长期服务的奖赏，他们更在意的是享受福利待遇而非解决公司面临的难题。
比尔·福特竭尽全力拯救公司。他找到一位可以胜任总裁和首席运营官（COO）的人选，尼克·谢勒（Nick Scheele）爵士。谢勒爵士是位招人喜欢的英国人，他做到了许多人认为不可能完成的事情，即让捷豹品牌盈利，并至少维持了一阵子。为嘉奖他挽救广受爱戴的英国品牌所做出的努力，伊丽莎白女王二世授予他爵士爵位。升任福特汽车欧洲公司的负责人后，谢勒开始着手重组工作，组建一支已经打造过世界级车型的产品团队。他在欧洲的工作远未完成，但如果福特汽车北美业务持续低迷，那么谢勒的一切努力都将是白费力气。福特汽车将公司的国际运营工作交给了戴维·瑟斯菲尔德（David Thursfield）。这位不讨喜的英国人，是个雪茄不离手的铁腕高管，以言辞尖酸刻薄著称，但他同时也知道该如何削减成本。福特汽车将北美公司大权交给了吉姆·帕迪拉（Jim Padilla），他是土生土长的底特律人。帕迪拉和蔼可亲，对质量的把控非常严格且执着，他原本热爱制造业务，但当他在其他业务领域越走越远时，发现自己对制造业务已经力不从心了。
这并非一支最强的团队，比尔深知这一点。瑟斯菲尔德与帕迪拉很快就陷入你死我活的斗争中，两人都确信对方插手干涉了自己的管辖范围。两人无法共处一室，其中一人走进会议室，另一人便马上起身离开。不久之后，低一级的高管们开始选择站队，密谋削弱动摇对方的势力。欧系车与美系车稍有不同，在不经过昂贵的工程改变前，欧系车无法满足美国的安全规格。同时，美国团队研发的尖端技术是对欧洲团队保密的。当谢勒集中精力做事的时候，他至少还是位值得信赖的顾问，而且提出的建议极有效果。但不幸的是，情况并非总能如此。
几个月之后，时间到了2002年5月，比尔找到了另一位帮手。阿兰·吉尔莫（Allan Gilmour）同意复出接任福特汽车CFO一职。吉尔莫已为福特汽车效力34年之久，1995年吉尔莫从副董事长座位上退休前，比尔就在他手下工作。劝说吉尔莫回归并非易事。吉尔莫希望能助他的门徒一臂之力，弄懂如何经营公司。董事会则期望吉尔莫与理查特能教会比尔如何按自己的方法做事。他们两人都认同比尔关于公司的愿景，想帮助他实现这些愿景。在重大决策面前，两人详细地为比尔分析各种选择，但将最终拍板的权力留给了比尔。不过，比尔更愿意遵循两人的经验。
在比尔做出决策后，他仍需经历一段困苦的时光才能让下属执行这些命令。下属们先是满口答应会执行他的全部决策，但在背后却按自己的想法做事。如果比尔向下属们施压，他们便会列举各种复杂的情形来搪塞，而比尔缺少数据进行反驳。不过比尔似乎不会去挑战他们，他首选息事宁人。比尔已向董事会做出承诺，将尽一切所能振兴公司。但在担任CEO一年后，领导层的责任让他十分苦恼。比尔仍对宏伟蓝图充满信心，但他厌烦了管理公司日常运营的细小琐事。“我只能说我还没找到乐趣。”比尔在《商业周刊》的采访中坦言道。
比尔·福特知道自己需要帮助，但他知道在公司内部是无法找到助手的。他要求人力资源部门的负责人乔·雷蒙（Joe Laymon）开始在公司外围寻找合适的人选。
乔·雷蒙不是传统意义上的人力主管。他不会耗时费力地研究新方案来追踪员工差旅报销费用，也不会思考如何通过团建来提升士气。雷蒙是位非裔美国人，他的父亲是密西西比州的农业工人移民、烈酒商以及民权活动人士。在拿下威斯康星大学麦迪逊分校的经济学硕士学位前，雷蒙还得去摘棉花赚钱。研究生毕业后，雷蒙前往美国国际开发署（United States Agency for International Development）驻刚果民主共和国办事处工作。后来他先后在伊士曼柯达、施乐等公司担任高级职务。2000年，他跳槽到福特汽车。在这里，他很快就成了比尔最信任的顾问之一，同时也是比尔手中令人畏惧的“执法者”。雷蒙有些像是当代的哈里·贝内特。与这位传奇前辈一样，雷蒙负责福特汽车的内部安保队伍。不过与傲慢无礼的贝内特不同，雷蒙说话轻声细语，举止优雅，在这背后则冷酷无情、精于算计，能让其他高管自食恶果。
“乔·雷蒙是位黑暗艺术大师，”有人对我说，“他知道所有尸体的掩埋地点，因为绝大部分都是他亲自埋的。”
但雷蒙也是位战略大师，他知道什么能激励员工，也了解如何利用这些为自己谋利。同时，他对比尔忠心耿耿。
2003年，比尔和雷蒙开始寻找潜在人选，负责领导公司进行全面彻底的重建工作。现在，比尔需要拯救他的公司。两人的第一选择很简单。如果说汽车行业拥有一位摇滚巨星，那么这位巨星便是卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。戈恩的父亲与纳瑟尔一样都是黎巴嫩人，他的母亲是法国人，而他则在巴西出生。1999年，在法国雷诺汽车公司（Renault SA）控股深陷债务和亏损泥潭的日产汽车后，戈恩入职日产担任COO。戈恩承诺如果他不能复兴日产便引咎辞职。2000年，日产重回盈利行列，戈恩也晋升到了总裁职位。2001年，他又升任公司CEO，日产则跻身全球最赚钱的车企之列。
但福特汽车规模更大，雷蒙希望利用这一点作为吸引戈恩前来的条件。比尔告诉雷蒙要为戈恩提供COO的职位，并承诺将CEO的位置留给他，而且即便他不掌权福特汽车也能得到一大笔财富。雷蒙告诉他的老板，除非登上职位巅峰否则戈恩不会接受任何条件，但他同意尝试争取一下戈恩。
几个月之后，雷蒙站在东京一家时髦餐馆前的人行道上，思索着戈恩为何坚持要在外边见面。几分钟后，当他注意到街边出现的大骚动时，他明白了戈恩的用意。一大群人簇拥着一位明星，拥挤着递过纸和笔，希望拿到他的亲笔签名。这位明星正是卡洛斯·戈恩。
当这位超级明星CEO摆脱人群与雷蒙握手时，雷蒙心里却在想，福特汽车是不是够大，是否能容得下这家伙。
雷蒙前后去了3次日本才同戈恩见到面。两人在餐馆共进晚餐时，雷蒙从口袋里拿出一个信封，里面是比尔的邀请函，他将信封放到餐桌上，挪到戈恩那头儿。戈恩瞥了一眼信封，摇摇头，而后将信封递还给雷蒙。他对为比尔工作没有丝毫兴趣，他会去迪尔伯恩，会拯救福特汽车，但他想要一开始就做CEO以及董事长。“我无权决定。”雷蒙惊愕不已地说。戈恩笑了笑，坚持道：“告诉比尔，给我CEO和董事长的位子，我就是他的人。”
雷蒙找了个借口离开饭桌，去外面给比尔打电话。“有一个好消息和坏消息，”雷蒙对他的老板说，“好消息是他愿意，坏消息是他想坐你的位子。”而后比尔告诉雷蒙，登机回家。
迪特·蔡澈（Dieter Zetsche）也许不是摇滚巨星，但在2003年春，这位留着大胡子的德国人成了李·艾柯卡的日耳曼先锋军。通过德国人坚持的“对等合并”（Merger of Equals）方式，戴姆勒-奔驰公司收购了克莱斯勒，成立了戴姆勒-克莱斯勒。不过当美国人认识到这种收购方式的真正含义后，事情变得有些棘手。2000年，蔡澈被派往美国扭转大局。他成功复兴了克莱斯勒，带领这家经历多年亏损的车企走上了盈利之路。如今，许多人视克莱斯勒为底特律三大车企中实力最强的一家，它所赚的钱足够抵消德国方面日益增长的亏损。
雷蒙的女儿和蔡澈的女儿同在底特律北部名校底特律乡村走读学校（Country Day School）就读。通过这层关系，雷蒙了解到蔡澈一家喜欢美国的生活，他还获悉这位克莱斯勒的掌门人与戴姆勒-克莱斯勒CEO约尔根·施伦普（Jürgen Schrempp）日渐不和。与蔡澈在奥本山（Auburn Hills）毗邻的克莱斯勒总部见了几次后，雷蒙说服他前往迪尔伯恩同比尔会面。
比尔为蔡澈提供的岗位同样是COO，蔡澈同样拒绝了。不久之后，双方碰面的消息被蔡澈的一位随行人员泄露，但却扭曲了内容，说比尔实际上许诺给他的是CEO位置。背后真实的原因，是老谋深算的蔡澈对COO或者CEO的工作都没有兴趣，他只是利用比尔巩固自己在德国方面的权力。几年后，施伦普最终出局，蔡澈坐上了他的位置。
蔡澈拒绝福特汽车的一年后，另一位德国车企的顶尖天才出现在雷蒙的视线里。身为克莱斯勒的COO，沃尔夫冈·伯哈德（Wolfgang Bernhard）年仅43岁，但却已是克莱斯勒里公认的成本削减和产品提升工作的带头人。雷蒙一直尝试坚持说服比尔，认为伯哈德就是福特汽车需要的那个人。然而2004年4月底，戴姆勒-克莱斯勒宣布伯哈德将出任公司旗下梅赛德斯-奔驰部门负责人一职。面对现实，雷蒙无奈地耸耸肩，开始寻找下一个候选人。不过伯哈德在正式履职前一天却被炒了鱿鱼，他成为斯图加特（Stuttgart）(18)权力斗争的牺牲品。雷蒙知道这个消息后第一时间飞抵德国，希望处在沮丧之际的伯哈德能够回心转意。伯哈德表示愿意，并前往迪尔伯恩与比尔会面。两人似乎一见如故，但当伯哈德返回德国后发现一位大众汽车集团的特使正在恭候他时，便改变了主意。几个月后，大众汽车对外宣布，伯哈德加入大众汽车集团管理层，任大众部门主席一职。
雷蒙的候选人名单在不断减少，福特汽车的难题也在不停增长。2002年至2004年，福特汽车美国市场的销量连续3年下跌，市场份额也持续萎缩。2001年“9·11”恐怖袭击发生后，通用汽车发起了刺激销量之战，但恐怖袭击削弱了这两家车企的利润，摧毁了它们产品的剩余价值。福特汽车仍有盈利，但却是由福特汽车信贷公司贡献的。
2003年，理查特彻底退休，他告诫比尔要尽一切力量节省现金，并警告他说经济不会永远保持增长态势。比尔知道吉尔莫不久后也会解甲归田。尽管比尔感觉谢勒最不可能离开他，但谢勒却决定与福特汽车说再见。与此同时，其他高层们仍在继续抢夺地盘。比尔明白，在他们将公司弄得四分五裂前，其中某些人必须离开。瑟斯菲尔德更有才能，但同样更有争议且更难控制。事实证明帕迪拉符合“彼得原理”（The Peter Principle）(19)，被升职之后对新岗位不再完全胜任，但至少他能与他人和睦相处。2004年4月，福特汽车宣布晋升帕迪拉，同时批准瑟斯菲尔德的请辞。同年12月，吉尔莫宣布退休，在此之前，他已将CFO的位子交给了多内特·勒克莱尔（Donat Leclair）。吉尔莫对这位寡言的财务专家非常满意，特别是觉得他对公司的财务至少与自己一样熟悉。不过勒克莱尔有些粗鲁，因此福特汽车又聘请了一位领导力培训师协助他工作。2005年2月吉尔莫退休时，比尔再一次给帕迪拉升了职。和外界期待的最好结果一样，帕迪拉晋升到了公司总裁的位置。
但比尔听到的仍是那套老掉牙的说辞。他得知欧洲推出了新款福克斯车型后问，为何北美仍在继续销售旧款车型。“这是因为我们的产品细分市场不同步。”帕迪拉告诉比尔道。“这到底是什么意思？”比尔心想，他得知自己再一次被花言巧语糊弄了。“好的，”比尔说，“那我们为何不能让这两款车同步？”“产品周期不在一条线上，”帕迪拉回答道，“它们处在不同的阶段。我们必须要重新设计才能推出新车型。”但比尔深知，新车型上市后仍会与欧洲车型不同步。“这就是一堆废话，”比尔愤怒地说道，然后他转身离开了会议室，“没有人对我坦诚说话。”
福特汽车需要翻天覆地的变革，比尔知道这是必要的，但他却无法左右。比尔回归“高姿态、大手笔”模式，希望借此将公司从昏沉麻木中震醒。大部分想法源自比尔的环保主义倾向，以及他将福特汽车从SUV时代的典范转型为可持续性技术领军者的渴望。
2003年，作为福特汽车百年庆典的一部分，比尔揭开了路虎制造工厂绿色改造的大幕，长期以来这都是福特汽车力量的标志符号。改造后，福特汽车的能源消耗下降，硕大的工厂安置了全球最大规模的生态屋顶。2004年，福特汽车推出混合动力车，成为首家推出这类产品的美国车企，也是全球首家推出混合动力SUV的公司。这款名为锐际混合动力的车型是比尔发自内心想做的。虽然公司高管们坚持否决，担忧锐际混合动力车会带来亏损，但比尔却大力推动这一项目前进。高管们是正确的，不过大部分福特旗下车型也处于亏损的泥沼中。至少锐际混合动力车还能在公众关系方面为福特赚些好感(20)。
福特汽车正在取得进步，引擎产品也得以改善，与通用汽车合作研发的六挡变速箱也成功助力两家公司赶上海外竞争对手，至少在动力总成的竞赛方面如此。福特汽车还加强了与日本马自达汽车公司合作。20世纪60年代以来，福特汽车便是马自达的大股东。20世纪90年代，亚洲爆发了经济危机，福特汽车一举拿下了这家位于广岛的车企的控股权。在谢勒的坚持和主张下，福特汽车开始凭借合作关系使用马自达旗下出众的汽车平台。同时，福特汽车也对旗下瑞典子公司沃尔沃采取了相同的做法。很快，福特在北美市场所售的轿车和跨界车都使用了马自达和沃尔沃研发的平台。这是个非常明智的举措，纵然对福特汽车自身能力来说并没有多大帮助，但公司旗下车辆的质量和性能有了显著改善和提升。
2005年5月福特汽车信用等级被降至垃圾级后，比尔宣布放弃所有薪酬待遇直至公司重回稳定盈利行列。自2001年出任CEO以来，比尔就没有领过薪水，但他的股票、期权和其他年度补偿仍价值2200万美元左右。现在，他连这些都选择放弃。
4个月后，到2005年9月，比尔站在公司最先进的实验室中的镂空中庭里，由衷地恳请科学家和工程师复兴曾经是福特汽车代名词的创新精神。
“我们将继续削减成本，提升效率，但仅凭这些我们无法赢得新生代的芳心，”比尔说，“我比以往更需要你们的帮助。我需要你们去质疑。我需要你们去挑战。我需要你们停下不必要的工作。我需要你们让创新成为所做、所想之事的必需元素。”
比尔承诺，到2010年，半数福特、林肯以及水星车型将内置混合动力系统。事实上，他表示公司一年将生产25万辆这种汽车。不过这一目标非常荒谬，福特汽车甚至连边都够不着(21)。2005年10月，公司混合动力项目负责人辞职以示抗议。
不过这些方案都没能解决福特汽车面临的现实问题，即基础业务模式仍没有起色，至少在北美市场如此。通用汽车和克莱斯勒也面临同样的情况，事实上，这三家公司仍自称“车企三巨头”，但它们却都没有意识到这已经是个笑柄了。底特律长久以来一直有一种挥之不去的错觉，那就是不久后的某天，全球猛然苏醒并意识到低品质的“油老虎”是终极追求，因此一定要保证这类车型以及制造厂的正常运转。没有人比全美汽车工人联合会更能体会这种错觉带来的折磨了。过去30年来，工会领导尽一切所能阻止福特汽车以及其他底特律车厂缩小业务规模和提升工厂效率。
到2005年，福特汽车的北美制造厂只发挥了79%的产能。实际上，福特在北美地区每生产一辆汽车就要亏损590美元，相比之下，丰田和本田生产的每台汽车能赚1200美元。这一问题很大程度上是源于低下的生产效率。同是北美工厂，丰田组装一台车平均耗费30个工时，福特汽车则需要近36个工时。福特汽车没有关闭工厂，反而建立了更多。在纳瑟尔剥离伟世通5年后，这家曾经的福特汽车子公司已接近崩溃的边缘，这威胁着福特一起走向衰亡。福特汽车高度依赖伟世通供应零部件，而且伟世通的美国工厂仍满是福特工人，因为汽车工会不允许福特汽车与工人解除合同。如果伟世通倒闭，福特汽车必须将所有伟世通工人召回安置。与此同时，福特汽车也将失去一个关键零部件的供应商。为避免噩梦变为现实，CFO多纳特·勒克莱尔于2005年5月精心制订了一项花费高达数十亿美元的救助计划，以确保两家公司能够维持生计。计划的内容包括回购24家伟世通在美国和墨西哥的工厂，此举总好过清算处理工厂的方案(22)。
渗透整个福特汽车的轻松氛围随着对纳瑟尔的罢免消失殆尽，大家清醒地认识到，公司的困境不是某一个人造成的。对大多数员工而言，比尔点燃了他们重新当家作主的希望，如今这些希望的火种已被令人厌烦的宿命论浇灭。他们修改了求职简历，静候新一轮裁员的到来。另一小部分员工则继续抱怨出现在他们身边的问题，但公司对此似乎仍无动于衷。一些心灰意冷的改革派向媒体披露自己的遭遇，希望通过曝光公司的问题来使高管层蒙羞，迫使他们去解决这些难题。福特汽车就像是一个筛子，敏感文件不断遭遇外泄。大部分消息最终都流向了《底特律新闻报》。比尔的安保卫队在电子邮件网络端安装了软件，标记任何发往《底特律新闻报》的信息，以此堵住泄密渠道。由于怀疑高级主管是泄密的源头，福特汽车幽灵般地监视高管们的手机通话，甚至在存放最高机密文件的房间安装摄像头，以记录哪些人何时接触了这些文件。
比尔知道，公司已经到了自创建以来最紧要的关头。如果根本问题得不到妥善解决，那么福特汽车便会倒下。比尔一直寻找合适人选帮助他领导公司全球重组工作，但他的邀请都被断然拒绝了，同时他手下的高管们没有一个能出头挑起大梁。比尔决定将心思和焦点放在修复北美汽车业务上，如果北美业务继续下滑，其他任何举措都于事无补。别的事情可以先放置在一边。
“我们承诺一定要先从美国开始，”比尔在2005年9月的一次演讲中说，“尽管我们是家跨国公司，但我们最大的挑战以及最需要变革的地方，就在这里，就是在北美市场。”
在比尔发表演讲之际，他已组建了一支团队负责此事。他没有依赖高层领导，而是从全球各地网罗了一批展露潜力的较低级别高管。比尔将目光放在公司最闪亮的明日之星马克·菲尔茨身上，让他负责领导这支团队。
菲尔茨是位帅气的年轻高管，留着鲻鱼卷发型(23)，露着自信的电影明星般的笑容。他出生在布鲁克林，成长在新泽西，但他仍有些布鲁克林人的影子，即便拿到罗格斯大学经济学以及哈佛大学MBA学位也没能完全驱散这一点。1989年时，从IBM离职不久后，福特汽车就将他招致麾下。由于思维敏捷、熟知管理科学，他从营销业务做起并一路快速晋升。很多见过菲尔茨的人都认为他傲慢自大，但他有资本对自己的能力充满信心。在菲尔茨妥善处理福特汽车阿根廷子公司与大众汽车的失败联姻后，公司于1999年派遣菲尔茨前往日本主政马自达事务。当时他只有38岁，是史上最年轻的日本汽车公司的领导者。
身为日产汽车的救世主，戈恩曾经占据了报纸的头版头条，尽管菲尔茨对马自达也施以同样的魔法，但并没有媒体注意到他。过去马自达对自己的定位模糊不清，他们希望通过面向大众推出功能单一的家用轿车来追赶大型车企。但市场不需要更多的单调的四门轿车。菲尔茨相信，马自达要重回根本，面向极具驾驶激情的用户群体，打造设计前卫的运动型轿车。这促成了马自达新一代车型的问世。这一车型被视为全球最棒的产品之一，它同时喊出了汽车行业内最引人注目的口号“Zoom-Zoom”(24)。马自达再次独树一帜，重回盈利行列。这个成绩极其惊人，但如果一位外国人没能把东京街头的少女们迷得神魂颠倒，那么他做的事情就鲜有人关注。菲尔茨花了很长时间才对此不再介怀。不久之后，菲尔茨被调往伦敦，负责纳瑟尔的高端汽车集团。2014年，他又被升任福特汽车欧洲公司负责人。
在所待的每个岗位上，菲尔茨都加强品牌建设，精打细算地过日子。抵达阿根廷后，他应邀参加福特汽车主办的年度马球比赛。菲尔茨整个下午都在与布宜诺斯艾利斯的名流们畅饮香槟，而后他告诉新员工们好好享受这次盛会，因为这是最后一届了。在马自达，在以终身供职于一家公司为准则的日本，菲尔茨裁掉了20%的员工。接手高端汽车集团后，他关闭了位于伯克利广场（Berkeley Square）的豪华总部，让所有总部的员工搬到苏豪区（Soho）的福特汽车设计中心办公。
比尔·福特和其他董事们一直密切关注着菲尔茨的工作进展。他们认为菲尔茨“严厉之爱”（tough-love）的处事风格正是福特汽车北美公司所需的。然而，即便菲尔茨被视作北美公司的总裁位置候选人，他们仍不确定菲尔茨是否做好了接手公司最混乱部门的准备。但董事们同时也确信其他人也做不到这一点。因此在2005年8月末，比尔拿起电话，打给了菲尔茨。
“我真的需要你来美国，来管理北美公司，”比尔说，“这里需要领导力，你就是那个我想要的人。我需要你来帮我解决难题。”
菲尔茨意识到这是个巨大的机遇，但他不确定自己是否要接受这份工作。他了解福特汽车全球总部文化毒瘤的严重程度，深知迪尔伯恩的情况可能恶化到何种地步。他请求考虑一个晚上。那一晚，菲尔茨拿着一瓶啤酒，仔细琢磨眼前的情况。如果比尔寻找其他人接手北美公司，菲尔茨绝不会吃惊。过去6个月来，北美公司像是一艘无舵之船，没有未来计划，这一点变得愈发清楚。菲尔茨知道公司高层间暗斗所消耗的时间，远超帮助下属解决难题的时间。他一直都远离这些暗斗，因为他主要待在海外，他不喜欢卷入过深。菲尔茨认为自己能够处理好北美公司的问题，但他不确定是否能得到其他高管的支持。菲尔茨第二天回电比尔，说他准备接受比尔的邀请，条件是比尔承诺会保护他。
“得让我自己组建团队，保证我的团队不受影响，”菲尔茨告诉比尔说，“所有人都要知道谁负责北美公司，是我和我的团队，其他人不能插手我们的工作。我了解北美公司的情况，知道那里发生的事情。那里没有计划，没有责任感。”
“很好，”比尔说，“我同意。”
比尔给了菲尔茨一个月时间打理好欧洲的事务，并要求他在10月前往迪尔伯恩报到。而后比尔卖掉了汽车租赁子公司赫兹（Hertz），以便为他期待的大变革提供资金支持。福特汽车于1994年收购了赫兹公司。福特汽车作价56亿美元出售赫兹，但交易包括接收赫兹的债务，因此交易额实际达到了150亿美元。
菲尔茨深谙品牌建设之道，但他对造车却了解甚少。为了弥补这个短处，比尔安排安妮·史蒂文斯（Anne Stevens）辅助他。史蒂文斯是位说话强硬的制造领域专家，她留着一头红发，目光凌厉而有神。史蒂文斯是位铁杆机械迷，工程师出身，13岁时她曾扮成男孩样子偷偷溜进当地赛车场的维修区。作为两个孩子的母亲，她必须为每个晋升机会付出努力。1990年，史蒂文斯从埃克森公司跳槽到福特汽车；1995年，她升任欧洲公司旗下制造厂的经理，这也是福特汽车史上担此职位的第一位女性；2001年，她又成为首位女性副总裁。随着她登上福特汽车北美公司COO的宝座，她成了汽车行业最有权势的女性之一。
现年56岁的史蒂文斯比菲尔茨大十多岁，她毫不掩饰想要坐上菲尔茨位子的想法。两人从一开始就针锋相对。在一次高级经理人参加的厂外通报会上，史蒂文斯慷慨激昂地请求应对产品质量下滑的问题。
“如果我们不能改善产品质量，就永远都不能让消费者回头，”她说，“这是我们改变人们对福特的看法的唯一方法。”
在她罗列出福特汽车在质量上出现的所有问题后，菲尔茨举起手，脸上露着得意的笑容。
“我是马克·菲尔茨，我有个关于质量方面的问题。”他咯咯地笑着说道。
史蒂文斯怒视着菲尔茨。这是件严肃的事情，史蒂文斯认为菲尔茨轻视了问题，同时也轻视了她。但两人都控制住了敌意，开始合作制订拯救福特汽车的北美业务计划。菲尔茨承诺会在90天内将计划呈交比尔审阅。在50个不同部门经理的帮助下，菲尔茨与史蒂文斯详细分析了公司北美的汽车业务，拿它与全球其他业绩优异的部门进行仔细对比，试图找出挽救公司长期以来折戟本土市场的方案。救市方案的关键要素来自福特汽车巴西公司的成功复兴经验，其他方面则受到了公司欧洲市场经营方式的启发。
2005年11月14日，在一次公司派对上，菲尔茨和数位高级主管走进办公室，花了10个小时对计划细节进行微调，并在诸多目标意见上达成一致，且对其他假设进行了测试。当对方案感觉满意后，他们写下具体内容以便呈交董事会。菲尔茨称这份计划为“前进之路”（The Way Forward），这一短语出自第二次世界大战时期的英国首相丘吉尔，菲尔茨离开伦敦前在一部BBC的纪录片中看到了这句话。福特汽车的这项计划需要到2012年时，关停北美14家工厂，其中包括7家组装车间。不过关停这些工厂需要全美汽车工人联合会的准许，因此这项举措必须等到下一轮合同谈判时才能实施。约有2.5万至3万名车厂工人会丢掉工作。菲尔茨希望通过裁员削减“前进之路”计划中的一半人数，余下的则通过自愿离职买断走人，但这同样必须与全美汽车工人联合会协商。此外，福特汽车还要再裁掉4000个带薪职位，削减12%的公司职员。菲尔茨设定了另外一个目标，在2010年时降低材料成本至60亿美元，并在未来3年里，将福特汽车北美的产能缩减26%。
正如比尔·福特在9月所说的那样，福特汽车想要重获成功没有捷径可走。它需要与消费者重新建立联系。通过使用竞选中政客采用的人口研究方法，菲尔茨的营销工作团队找出了哪些人群最可能购买福特产品，哪些人群最不可能，以及哪些人群摇摆不定。研究显示，大部分美国消费者希望买一辆美国轿车或者皮卡，事实上，大约58%的消费者上一年购买了福特、通用或者克莱斯勒品牌的汽车。问题是，消费者希望这些车辆的每一点都要同日本品牌的汽车一样优秀。为了满足消费者的期望，福特汽车必须投入200%的努力提升产品质量，不过菲尔茨将这视作巨大的机遇，下定决心把握住机会。他没有在日本车企占优势的地区或者韩国以外的市场打败日本品牌，而是希望将福特汽车带到其他公司无法追随的境地。要做到这一点，福特汽车要不止停留在“美国制造”（Made in America）的口号上，还要站起来高唱美国国歌《星条旗永不落》。菲尔茨不喜欢中规中矩的机器，他要的是那种耀眼的造型，要充满创新元素。
对菲尔茨而言幸运的是，福特汽车两年前请来一位英国人负责重塑北美公司产品线。尽管这位英国人钟爱花呢西装，喜欢喝啤酒，但在福特汽车的愿景上，彼得·霍布里（Peter Horbury）(25)与菲尔茨看法一致。霍布里的设计灵感来源于宽轮篷车和美国海军战斗机。他下决心要在金属中体现美国的时代精神。他心中有款全新的福特旗舰车型，一款跨界多功能车。这款车名为锐界（Edge），霍布里已接近完成产品设计工作。
菲尔茨将这项新方案称为“美国英勇精神”（Red，White and Bold）(26)。他下令将这句口号印在蓝色橡胶手环上，分发给他的团队成员。他很明确，这些并非选配的时尚配饰。很快，这些手环就传遍整个公司。菲尔茨酷爱口号和标志，他发誓福特汽车北美公司不回盈利行列，他绝不摘下手环(27)。
2005年12月7日，菲尔茨向董事会讲述了他的计划。他以概述当前业务环境起头，然后预测了未来10年汽车行业将如何演进。回头看来，菲尔茨的设想极其天真：油价会维持在低位，但偶尔暂居高位；美国汽车市场容量仍保持稳定，2010年规模在1700万辆；小型车市场稍显增长，消费者的兴趣会从大尺寸SUV逐渐转移到跨界车上。现实远比设想的更加悲惨，但在当时，这些情况都被视为“挑战”。菲尔茨告诉董事会，福特汽车最大的难题是如何重新赢得消费者的芳心。
菲尔茨召开大量会议研究人口统计学特征和品牌度量标准。犹如天书般的营销术语招来一些董事的白眼，但他们都领会到了根本内容：福特汽车需要重回昔日巅峰，首先就要在美国取得成绩。福特汽车还需要将投资集中在它真正有竞争力的市场上，并且基于更少的平台打造更多的产品。这需要福特汽车在车身和内饰上投入更多人力物力，将心思放在消费者看得见摸得着的部件上，而减少对内部构造的关注。举例来说，菲尔茨向董事们表示，福特可以基于沃尔沃平台针对北美市场打造六款全新轿车和跨界车(28)。丰田汽车就采用了这一方案，这也是日本汽车平均每辆车的材料成本比福特汽车产品低1000美元的部分原因。与此同时，菲尔茨提议淘汰福特自由星（Freestar）面包车和维多利亚皇冠（Crown Victoria）等老旧车型，用全新的小型车和跨界车取而代之，不过，这两种车型恰恰是福特北美公司缺少的。
“我们要停止计划生产，”菲尔茨告诉董事会，“要根据实际需求安排生产。”
菲尔茨还希望削减激励措施，提供更透明的定价，同时采取其他措施来增加福特汽车的剩余价值。这需要福特汽车降低车辆租赁费率，加强同进口品牌竞争的能力。菲尔茨以重述“前进之路”计划的具体目标收尾，他承诺到2008年时将北美业务带回盈利行列，并预计2010年时公司车辆年销量会超过250万台。
董事会被深深打动了。最终，部分董事愿意大幅裁员，这也是他们长久以来认为的必要措施。董事们要求菲尔茨尽一切可能迅速执行他的计划，因为留给福特汽车的时间真的不多了。
菲尔茨的“前进之路”计划推迟到2006年1月末才正式公布，原因是福特汽车担忧裁员和关闭工厂的残酷事实会给重要新车型的发布蒙上一层阴影。根据此前的安排，公司要在1月初发布新车。但有比尔和其他董事在背后的强力支持，菲尔茨渴望立即实施他的复兴大计。他在1月4日举办的洛杉矶车展上吹响了第一声冲锋号。在面向全球汽车媒体发表演讲时，他坦言福特汽车已吸取往日所犯的教训，知道公司已经到了“不改变，就灭亡”（change or die）的地步。1月9日，他站在底特律的北美国际车展舞台上，发布霍布里设计的全新跨界车型。这款车型是菲尔茨口中“线条硬朗的美式设计”（bold, American design）的具体呈现。凭借运动外形和巨大的镀铬格栅，福特锐界确实彰显了菲尔茨的想法。
“你们会看到福特将打造越来越多诸如锐界这样的新产品，传递清晰明确信息的产品，”菲尔茨说，“这些车型会让福特成为拥有纯正美国血统的车企。重新夺回美国市场是推动我们前进的根本，征程将从今天开始。”
两周后，“前进之路”计划其余内容对外公布(29)。2006年1月23日，比尔与菲尔茨通过现场直播的方式向全球福特汽车员工公布了计划细节。
“我们所有人都必须做出改变，我们所有人都必须做出牺牲，”比尔告诉员工们，“‘前进之路’计划对我们北美业务是一剂猛药，但同时也包含了重塑业务的愿景和战略重点。”
比尔继续罗列了他不能容忍的福特汽车再次出现的情况。
“以下是我们不能容忍的事：渐进式改变，回避风险，目光短浅，阻碍创新，束缚员工，维护没有意义的事情，销售我们有但消费者并不想要的产品，”比尔说，“简而言之，我们不会像以往那样做事了。”
这是一针强心剂，但在福特汽车史诗般的裁员面前显得非常无力。《底特律新闻报》第二天以“剧痛”作为头条标题概括外界对裁员的普遍反映。
全美汽车工人联合会主席罗恩·盖特尔芬格（Ron Gettelfinger）称“前进之路”计划“对将工作、生活都献给福特汽车的成千上万名勤劳员工来说，是一条毁灭性的消息”。盖特尔芬格承诺说，到2007年现有合同到期时他将与福特汽车摊牌。受此消息影响，福特汽车股价上涨了超过5%，但华尔街分析师仍持怀疑态度。他们觉得福特汽车的裁员量还是不够多。
这一次，华尔街分析师们又对了。
菲尔茨的“前进之路”计划发布之际，油价重回走升态势。到了2006年4月，美国平均油价接近每升0.8美元，这是一年内油价第二次上涨。事实上，菲尔茨2005年11月曾预测人们会温和地抛开皮卡和SUV，如今的情况却是恐慌大逃离。鉴于皮卡和SUV是福特汽车北美公司赖以赚钱的车型，市场的快速转变将福特置于生死存亡之际。在美国，福特汽车的销量同比下跌7%，但这还要得益于旗下全新中型轿车旺盛的需求量，否则公司业绩会更为惨淡。实际上，福特皮卡的销量下跌了15%，曾经广受欢迎的探险者销量跌幅更是达到惊人的42%。
当菲尔茨和他的高管团队看到这些数据时，他们知道“前进之路”计划陷入了泥潭。他们此前考虑到油价走高的可能性，但从未想到计划宣布仅仅3个月之后油价就上涨了。福特汽车需求量的锐减程度远超他们所做最坏的预计。与此同时，铜、铝等原材料价格的上涨速度也超过了他们的预期，这进一步加大了公司的亏损。多年来，福特汽车和其他本土车企强迫供应商消化原材料上涨带来的成本上升。结果，许多供应商如今濒临破产，他们没有其他选择，唯一能做的就是涨价。
“如果这种情况继续发酵，我们会遇到麻烦。”勒克莱尔警告菲尔茨说。
到了5月，尽管菲尔茨发起一项激进的全新营销闪电战，但情况依旧不断恶化。这项营销计划围绕“大胆前进”（Bold Moves）口号构建，旨在与消费者产生情感共鸣，说服他们福特汽车已经重新找到自己的价值。因为福特汽车大部分产品乏善可陈，最初计划包含了一系列引人瞩目的举措，而且确实极有魄力。福特汽车的广告商为此列出一份长长的名单，包括为所售每辆车提供终身维修以及碳补偿（Carbon offsets）(30)服务，但勒克莱尔以成本过高为由否决了所有提议。没有真正意义上的有魄力的举措吸引顾客，最终方案只落在了一系列电视广告上，内容包括跳下瀑布、骑牛、搬去纽约以及其他一些勇敢行径。整个事情都是败笔，这让经销商愤怒到极点。
6月，更多的坏消息接踵而至。皮卡和SUV的销量直线下降，导致福特汽车股价和信用评级双双下跌。其中，福特汽车的股价已经跳水到每股7美元以下，债券深陷垃圾级泥沼中。董事们的分红腰斩，外部董事也削减了酬劳。
7月，丰田汽车销量在美国市场首次超过福特汽车。此时，菲尔茨再次召集“前进之路”计划团队，开始研究更为激进的计划。他们整个夏天都憋在会议室里，着手找出他们还能削减成本的地方。更多工厂会被关闭，更多岗位会被削减，福特汽车无法兑现到2008年北美汽车业务重新盈利的誓言。但即便开启新一轮裁员，再次盈利的目标也不能实现。菲尔茨这回没提出惹眼的口号，只是将计划称作“前进之路加速计划”。很多人颇有讽刺意味地将新计划称为“前进之路2”，并私下嘀咕高层已在讨论“前进之路3”了。
在他们努力更进一步之际，菲尔茨开始走入福特汽车长久存在的阻碍变革的怪圈中。根基深厚的高管们表面上支持菲尔茨的复兴计划，但当计划与他们的目标相左时，他们便会合谋对抗。福特汽车严苛的区域性企业架构，让菲尔茨无法从全球方面解决问题。菲尔茨曾认为他得到了董事会的授权，就仿佛已经手握尚方宝剑。当意识到自己错得离谱时，菲尔茨恳请比尔兑现曾经的承诺，给予他保护。但一直以来比尔都是“泥菩萨过江，自身难保”。随着大家脾气的爆发，会议气氛变得格外紧张，持续恶化的业务环境只是起到了推波助澜的作用。
不满情绪在一次夏天举行的场外会议上达到顶点。福特汽车的高层们隐身于亨利·福特博物馆的一间会议室里，以确保他们能安心商讨重组计划而不受干扰。自从CFO勒克莱尔否决了菲尔茨的“大胆前进”提议后，菲尔茨便一直与他争斗。现今，勒克莱尔坚持更进一步削减公司的广告预算。不过菲尔茨坚决反对。
“没有选择，”勒克莱尔坚持道，“你就得这么做。”“如果是你负责这块业务，你能这么做，”菲尔茨回击说，“但你不负责，你是CFO。我会采纳你别的建议，但不是这条。”“你就得这么做！”勒克莱尔怒吼道。菲尔茨从椅子上跳起来，厉声说：“我烦透了这些废话！”他转身离开会议桌，但被比尔一把拉住。“都闭嘴！”比尔要求道。
这样的情况阻碍了福特汽车推行“前进之路2”计划。公司内部长久以来缺乏坦诚的现实，也伤害了复兴大计。随着福特汽车市场地位的不断恶化，“前进之路2”计划的内容也随之改变。
“预算一直在变，”一位高管回忆道，“没有人知道钱在哪，没有人知道到底花了多少钱。所有人都在做大预算和项目开支，以便搭上年底的末班车。”
在皮卡销量继续下跌的情况下，菲尔茨开始实施20年来最大规模的减产举措，包括将第四季度的生产量削减21%，同时扩大第三季度减产总量；长期关停10座工厂，临时解雇3万名工人。不过，9月宣布裁员时，外界已经清晰地意识到更大规模的裁员是无可避免的。
尽管菲尔茨一直畅谈皮卡和轿车的产能要与市场真实需求挂钩，但显而易见，无论是菲尔茨还是福特全球总部的其他人，都没有办法做到这点。菲尔茨和他的团队一直想要在公司内摆出无所畏惧的姿态，但他们仍承受着困扰底特律数十年来想象力匮乏的痛楚。菲尔茨知道福特汽车需要变革，否则就将走向灭亡，但他没能认识到需要变革的程度和深度。福特汽车需要的不是有魄力的举措，它需要自上而下的革命。
底特律不是能孕育革命分子的地方。
董事会早已决定是时候考虑其他选择了。他们年初要求比尔开始探索与其他车企合并以及向私有机构出售公司部分资产的可能性。这些私有机构已经开始谨慎询问福特汽车相关的事宜了。德太投资（TPG Capital）就是收购大军中的一员，此外，还有雅克·纳瑟尔的新东家One Equity Partners。One Equity Partners是摩根大通旗下的私募投资机构。董事会还要求比尔考虑公司破产。
对于大多数公司来说，根据《破产法》第11章申请破产保护是最好的归宿，但福特汽车的情况极为特殊。为确保公司1956年上市后家族能继续掌控福特汽车，亨利·福特二世打造了隐秘莫测的股权架构。如果走到破产法庭上，家族股权架构就会土崩瓦解。福特家族会失去公司的股份和其他股东的支持，一旦走上重组道路，福特家族将永远失去控制权。因此福特家族不支持申请破产保护，他们手中握着拥有超级投票权的B类股，可以否决任何此类决策。事实上，福特汽车并购、出售或者自愿清盘等行为，都需要B类股东单独投票。
比尔因董事会的信任危机倍感受伤，他为此夜不能寐。深夜，比尔躺在床上辗转反侧，他希望掌握能让公司重回正轨的开关。他知道福特汽车应该走向哪里，他需要的是一个人，一个能带领公司实现这一目标的人。比尔深知仅凭一己之力无法完成复兴大业。清晨，睡眼惺忪的比尔要开很长一段路去上班。中途他会在星巴克买杯咖啡，为在高层单打独斗应对新一天的自己积攒力量。在全球总部，比尔参加会议的时间不断减少，更多的时候他隐身在办公室里。比尔坐在一张巨大的枫木办公桌前，花几个小时盯着窗外。这张办公桌曾属于他的祖父埃德赛尔。他凝视着外边庞大的里弗鲁日工厂排放的滚滚白烟。首台A型车走下生产线近80年后，里弗鲁日工厂仍在生产着美国最畅销的车型，F系皮卡。但这显然还不够。
“对公司当前的情况，亨利·福特会做何感想？”比尔想知道，“他会怎么看我？”比尔给亲属们打了几通电话，阐明公司已到了再次私有化的时候。数位家族成员表示支持，但当勒克莱尔和律师们开始研究这一方案时，他们意识到私有化行不通。福特家族有足够的钱买下其他股东持有的全部股权，但他们的资金规模不足以保证福特汽车信贷公司运转。如果私有化福特汽车，需要依靠债券市场，这会让成本成倍增加。
比尔仍坚信福特汽车能够得救，但其他董事对此持保留态度。罗伯特·鲁宾认为菲尔茨的“前进之路”计划的基本假设太过乐观，他表达了对公司财务状况的严重担忧。他怀疑公司的银行账户里是否还有足够的钞票应对愈发具有挑战性的市场环境。不久后，鲁宾辞职。董事艾维·霍克蒂小心谨慎地摸底任何存在的可能性。
“俾斯麦(31)的军事战略是同步寻求多样化选择。”霍克蒂提醒同事们说。其他董事表示认同。“我们要考虑所有选择。”他们对比尔·福特说。比尔极不情愿地同意开始分析其他方案。
2005年12月，比尔聘请他的姐夫史蒂夫·汉普（Steve Hamp）担任幕僚长。汉普娶了比尔的姐姐希拉（Sheila）为妻，他在亨利·福特博物馆工作超过了20个年头。汉普看上去更像是大学教授而非商人，但他管理经验丰富，能处理让比尔头痛不已的细小琐事。汉普尽自己最大努力帮助比尔应对不断增多的顽固高管。如今随着董事会持续施压，比尔请求汉普与勒克莱尔及外部投资银行人士合作，探索各类选择。
他们组建了名为企业战略领导委员会的高级别小组。委员会由比尔领导，成员包括汉普、勒克莱尔、马克·菲尔茨、乔·雷蒙以及主管国际运营的副总裁马克·舒尔茨（Mark Schulz）和福特欧洲与高端汽车公司的负责人刘易斯·布思（Lewis Booth）。此外，最近晋升为企业战略部门执行董事的格雷格·莫兰（Greg Moran）也在其中(32)。莫兰曾供职银行机构Bank One，有着深厚的并购领域经验。高盛和花旗则作为外部顾问提供服务。这些机构和福特汽车高层们开始合作研究名为“Project Game”的计划。“Project Game”是项绝密级计划，目的是探寻还能做哪些努力来挽救公司。他们考量不同的财务方案，评估福特汽车还能募集到的额外资金的规模。他们不仅考虑与其他车企结盟的可能性，实际上，他们已开始与一些公司就此展开商讨。
福特汽车首选是与雷诺和日产实现三方合作。如今，卡洛斯·戈恩掌握雷诺和日产两家公司大权。双方于夏天展开会谈，但戈恩故作拖沓。戈恩无意结盟，他想要的是全盘接手。丰田、本田以及韩国现代等车企都处于盈利行列，福特汽车与它们之间的谈判并未认真。戴姆勒·克莱斯勒自身还有一堆糟心事要处理。唯一的选择就是通用汽车了。两家公司此前成功合作开发过变速箱，如今，福特汽车请求通用扩大结盟范围。除合作研发其他动力系统部件外，福特汽车建议两家公司探索联合研发低容量汽车平台，比如小型商用车。福特汽车还提议合并两家公司的后勤部门，共享技术信息甚至是共担采购成本。通用汽车对这些提案的反应不温不火。通用汽车的人确信他们已经超越了福特汽车，因此他们无意帮助福特汽车改善状况。
最终，“Project Game”计划团队考虑出售福特汽车的海外品牌。这些资产总计价值数十亿美元。出售提议呈递给了比尔·福特和其他高级主管，但没人舍得卖掉这些优质品牌。他们唯一同意出售的是阿斯顿·马丁。此举能带来些现金，但不足以带来质的变化。
到了夏季中期，情况继续恶化。“Project Game”团队用曲线图呈现福特汽车的营收和现金消耗速度，他们清醒地认识到：两条曲线不会相交。他们运行了各种模型，但没有一个显示出挽救公司的希望。“我们会在18个月到36个月内用光所有现金，”勒克莱尔说，“到那时，我们必须得申请破产了。”
勒克莱尔开始做好应急准备。同时，他与汉普还探索出售给其他车企的可能性。对于汉普这位前博物馆馆长来说，新角色并非发挥他能力的绝佳位置。在营利性领域，他几乎没有任何经验，无法从财务的角度判断福特汽车面临的困境。每个问题对他而言似乎像是灾难。每次私下交谈都让他对形势的看法更为悲观。
汉普向妻子和其他福特家族成员表达了自己不断增加的忧虑。亨利·福特的许多子嗣们都已非常紧张。自比尔2001年掌权以来，福特汽车股价已从每股16美元降至不足10美元，这一切都被福特家族看在眼里。他们在家族内谈论公司事务，因此他们迫切需要信息，汉普的小道消息变成了重要来源。一些家族成员开始谣传，公司的糟糕程度远超比尔对他们所说那样，另外一些人则担忧比尔会不堪重负。4月，比尔·福特终于认定帕迪拉的存在是弊多利少，他要求帕迪拉退休，独自扛起总裁和COO的职责。比尔肩上的担子太重了。两个月后，“魔鬼汉克”的女儿安妮·福特（Anne Ford）给比尔写了一封经过深思熟虑的邮件。“股价惨不忍睹，”安妮写道，“我们也许应该找个人辅佐你。”
安妮·福特并非唯一一位说出内心担忧的人，一些董事也在问相同的问题。他们质疑比尔是否真能应对经营福特汽车的挑战。董事们对比尔很少参与公司日常运营以及无法压制下属反抗的行为感到愈发失望。少数几位董事的私人律师建议，如果他们不推动领导层变革，则有可能被指控漠视公司股东的信托责任。尽管比尔与董事会仍保持和睦友善的关系，但在CEO空缺的秘密会议上，董事们产生了激烈交锋。
有些人表示，到了迫使比尔退位的时候了。“比尔没有兑现7×24小时努力的承诺。他没有参与运营和产品会议。他一直没能解决内部矛盾，”一位董事说，“福特汽车必须由CEO来发号施令，管理公司，但比尔没有。”
另一些人则认为要对比尔保持敬重，毕竟，他是福特家族的代言人。“总而言之，这是福特家的公司，”另一位董事说道，“我们必须格外谨慎。”
自2001年来，比尔完成了一系列壮举。他接手一家淹没在财政赤字红海里的公司，连续3年实现了丰厚盈利。他再次将福特的焦点放在制售轿车和皮卡这一核心业务上，并带领福特成为首家推出混合动力车型的美国车企。他一直努力尝试更多措施，但最终未能战胜数十年来导致福特混乱的不善管理且日益僵化的企业文化。
随着2006年7月要举行的董事会的日益临近，霍克蒂认为是时候与比尔进行一场父亲式的谈话了。比尔对领导福特汽车的渴望一直深深打动着霍克蒂，因此他尽一切所能支持比尔。如今，比尔坦然自己不堪重负。“在当前情况下，靠单打独斗是无法有效运转福特汽车的，”比尔对霍克蒂说，“我需要帮助。请助我一臂之力。”霍克蒂赞扬了比尔能认清自我、能坦言缺乏勇气的举动。霍克蒂委婉地建议比尔，称他需要的不仅仅是位新COO。比尔同意了：到了寻找一位能从内部拯救福特汽车的CEO的时刻。
2006年7月12日，在担任CEO不到5年后，比尔又一次站在董事会面前，又一次发出真诚感人的请求。这回，比尔没有凭着“王位”合法继承人的自信侃侃而谈，而是带着一种为保住自己饭碗、保住为公司拼命的人的使命所发出的带有紧张声音的请求。2001年10月比尔掌权福特汽车之时，公司每股股价超过16美元，如今，股价跌至不足7美元。彼时，福特汽车作为全球第二大车企，紧追排在第一位的通用汽车，现在，丰田汽车抢走了它的位置。当初，比尔承诺接手公司5年后，年利润要达到90亿美元，眼下，公司却朝着史上最大规模的亏损迈进一步。争议的声音此起彼伏——申请破产、出售公司、出售部分资产给其他车企或私募股权机构。过去5年发生的种种，都刻在了比尔的脸上。他那轻松惬意的微笑消失了，他看起来像是精疲力竭。他告诉董事们，他厌倦了每个月仅仅为听取公司坏消息的汇报而出席董事会。
“我知道问题所在，”比尔说，“请帮我找到解决的好办法。”比尔要求其他董事帮助他寻找新的CEO。“福特汽车对我来说意义非凡。我与它休戚相关，”比尔继续说道，“我不在乎我的自尊心。”
尽管霍克蒂知道这一时刻终究要来临，但他仍认为比尔的讲话是他在董事会听过的最动人心弦的发言之一。缺乏客观自我认知的人是无法晋升到大公司高层的，但即便按《财富》500强公司的标准，这类人在汽车行业中也数量庞大。一位强者才能坦言他无法挽救自己的公司，特别是他的姓氏还挂在公司大楼之上。底特律其他公司的会议室里，CEO们会坚决否认自己的失败。他们会顽固地抓紧权力，带着整个公司与自己一起倒下。比尔极其在乎福特汽车，他不允许这种事情发生在自己的公司身上。
雷蒙再一次拜访卡洛斯·戈恩。比尔甚至亲自飞抵巴黎面会戈恩，但戈恩继续坚持要担任CEO和董事长两大职务的条件。供职法国轮胎公司米其林期间，戈恩与米其林家族起了冲突，因此他表示只有福特家族不参与公司运营，他才同意前往迪尔伯恩就职。
比尔与雷蒙飞回底特律时，福特汽车的董事们则仔细翻阅通信录，希望在汽车行业以外找到一位能挑起重担的人选。这位候选人必须要用事实说话，他不仅要能运营全球性的制造企业，还要拥有重新振兴公司的经验。因此，进入董事会考虑范围的名单很短，而排在第一位的是艾伦·穆拉利。